Wat als je team achter jouw rug om naar de directie stapt?

Waarschijnlijk maakt elke manager het wel een keer mee: een team of groep medewerkers is het niet eens met iets dat jij hebt besloten en stapt zonder jou op de hoogte te stellen naar jouw leidinggevende. Het is niet alleen een uitdaging voor het team, maar ook een directe bedreiging voor het vertrouwen en de samenwerking binnen de groep. Wat doe je in zo’n geval? Wat is de beste reactie en opstelling van jou en jouw leidinggevende?

Mogelijke redenen om jou over te slaan

Voordat we de impact van een dergelijke situatie kunnen begrijpen, is het belangrijk om te weten waarom je team deze stap zou kunnen nemen. Er zijn verschillende redenen waarom teamleden ervoor kunnen kiezen om hun zorgen rechtstreeks aan jouw leidinggevende te uiten. Voelen medewerkers zich niet gehoord of gezien, zijn er langslepende conflicten in het team en hebben medewerkers het idee dat jij er niet veel mee doet of twijfelen ze aan jouw leiderschap?

Verlies van vertrouwen

Een actie als deze kan verstrekkende gevolgen hebben voor het team en de onderlinge relaties en absoluut ook voor de relatie die jij met het team hebt. Vertrouwen is de basis van een goed functionerend team, en als dat vertrouwen wordt geschonden, is het lastig om dit weer te herstellen. Teamleden kunnen zich verdeeld voelen en de samenwerking kan aanzienlijk worden belemmerd.

Hoe ga je hiermee om?

Wat meestal wordt aangeraden in soortgelijke situaties is om eerst de oorzaak te zoeken. Ga in gesprek met je team en luister actief naar hun feedback en toon begrip. Werk samen aan oplossingen. Bij het zoeken naar de oorzaak sta je stil bij vragen als:

• Is het een communicatieprobleem?

• Is het een misverstand?

• een onopgelost conflict?

• of speelt er iets anders?

Op het moment dat medewerkers jou overslaan en regelrecht naar jouw leidinggevende stappen en er een gesprek plaatsvindt, met of zonder jouw medeweten, wordt er gerommeld aan jouw verantwoordelijkheid en jouw regie.

Gezond of ongezond?

Toch vind ik een dergelijke aanpak niet hetgeen je als eerste zou moeten doen. Wat de teamdynamiek namelijk laat zien is dat ze jou uitsluiten. Wanneer jouw leidinggevende dit laat gebeuren en met hen in gesprek gaat, zit daar een onvermogen vanuit jouw leidinggevende. Het toont namelijk dat er geen inzicht bestaat in teamprocessen. Ik zal dit uitleggen:

In een gezonde werksituatie hebben alle medewerkers, en dus ook jij, een bepaalde duidelijke regie en een afgesproken verantwoordelijkheid. Op het moment dat medewerkers jou overslaan en regelrecht naar jouw leidinggevende stappen en er een gesprek plaatsvindt, met of zonder jouw medeweten, wordt er gerommeld aan jouw verantwoordelijkheid en jouw regie. Die worden namelijk overgenomen door jouw leidinggevende. Dat betekent direct dat jouw positie ondermijnd wordt. In veel organisaties wordt dit fenomeen als heel normaal beschouwd maar het ontkracht per direct de rol van de leidinggevende met alle gevolgen van dien. Wanneer je regie en verantwoordelijkheid uit elkaar trekt, zeg je daarmee: “jij functioneert niet en ik neem het van je over”. En dat valt nog maar te bezien.

Verwaarloosde organisaties

Veel organisaties (en dus ook teams) zijn tegenwoordig verwaarloosd volgens auteur Joost Kampen die zich in dit fenomeen specialiseerde. De organisatie waar alles vlekkeloos verloopt moet nog geboren worden, maar ook in mijn ervaring heb ik dergelijke situaties talloze keren meegemaakt. Wat er in een verwaarloosde organisatie gebeurt is schrijnend: medewerkers zijn dan vaak al jaren aan hun lot overgelaten, er heerst een zware werkdruk, er komen steeds meer taken bij en er is weinig aandacht voor hoe het met medewerkers gaat. Dat laatste komt veel voor omdat managers steeds meer medewerkers onder hun hoede krijgen, door bezuinigingen of omdat een functie steeds meer uitgehold wordt. Een kenmerk van een team dat verwaarloosd is dat ze bij het minste of geringste de eigen leidinggevende passeren wanneer zij het niet eens zijn met hem of haar. Doordat ze lange tijd alles zelf hebben moeten doen zonder weinig steun van een leidinggevende, doen medewerkers hun taken zoals ze zelf denken dat nodig is. Niet zozeer doen ze wat de organisatie van hen verlangt of vraagt. Check eerst of dit aan de hand is voordat je de eerdergenoemde vragen beantwoordt. Je zult verbaast staan hoe vaak dit voorkomt in hiërarchische organisaties. 9 van de 10 keer heb je hiermee van doen.

Natuurlijk is het niet oké als jij zelf leidinggeeft en vooral de harmonie wilt bewaren. Dan word je sowieso snel uitgespeeld en bewaak je jouw grenzen niet.

Begrenzen

Wat er in de meeste gevallen nodig is, is het erkennen van het probleem én het begrenzen van de speelruimte van medewerkers. Natuurlijk is het niet oké als jij zelf leidinggeeft en vooral de harmonie wilt bewaren. Dan word je sowieso snel uitgespeeld en bewaak je jouw grenzen niet. Analyseer of jouw team goed functioneert en als dit niet zo is, wees duidelijk over wat je van hen verwacht. Zorg dat iedereen weet wat de eigen taken en verantwoordelijkheden zijn en spreek een commitment af: “nu de taken en verantwoordelijkheden voor je duidelijk zijn, mag ik je erop aanspreken en/ of feedback geven?” Soms kan het een teken zijn dat er toch onduidelijkheden zijn in verwachtingen die er liggen. Blijf daarin alert en scherp en blijf vooral met elkaar in gesprek over wat er goed gaat (hard nodig) en wat er beter kan.

Wat doet jouw leidinggevende?

Als jouw leidinggevende met een team te maken krijgt dat over iets van jou of over jou wil praten zonder jou erbij, is het de taak van jouw leidinggevende om het team eerst terug te verwijzen naar jou omdat het jouw taak en verantwoordelijkheid is om conflicten te beslechten. Als dat niet lukt, is het belangrijk dat jij zelf bij dit gesprek zit met het team en jouw leidinggevende. Nooit zónder jou erbij. Zo zorg je ervoor dat het veilig blijft. Ongezonde situaties zoals hierboven zorgen altijd voor onveiligheid tussen jou en het team en andersom.

Ooit ging een directeur boven mij met een verwaarloosd team aan de haal. Ik voelde letterlijk en figuurlijk de grond onder mijn voeten wegzakken. Ik had geen ‘bestaansgrond’ meer om de functie uit te oefenen. Ik heb hem laten weten dat hij de regie had overgenomen en dat ik vrij nam totdat hij mijn positie weer in ere had hersteld. Dat gebeurde. Ik moest hem uitleggen wat hij gedaan had en waarom dit niet kon. Daarna kon ik weer gewoon prima aan de slag. Neem jouw eigen positie serieus en laat dus ook zelf niet toe dat je ondermijnd wordt.

Hoe voorkom je dit?

Natuurlijk kun je niet voor 100% voorkomen dat een team naar je leidinggevende stapt, ondanks open communicatie of andere inspanningen. Wat ik meestal doe is dat ik ook open lijnen houdt met de directie en hen op de hoogte houdt over de stappen die ik zet met het team. Je kunt namelijk aardig goed voorspellen wat een team dat verwaarloosd is, doet bij bepaalde interventies. Je hebt altijd de back-up nodig van je directie als je te maken hebt met verwaarloosde teams. Daar hoort ook bij dat je steun hebt als een team het direct of indirect op jou gemunt heeft. (meestal heeft ook het team helemaal geen kennis van de onderliggende teamdynamiek en zij zullen altijd in hun ogen goede intenties hebben). Daarom: Manager, laat je niet ontmoedigen en geef grenzen aan naar boven én naar onderen. Dan blijft er voor iedereen nog genoeg speelruimte over.

PS:

Herken je jouw organisatie hierin of wil je sparren over jouw rol in je organisatie of het hebben over jouw leiderschap? Maak gebruik van de SparringStrippenkaart, een nieuwe mogelijkheid voor pionierende leiders.