Alle artikelen

Veel verandertrajecten beginnen met een plan, een stuurgroep of een implementatie-strategie. Een aantal bijeenkomsten moeten er dan voor zorgen dat een organisatie van A naar B beweegt. Helaas stranden deze verandertrajecten vaak omdat verandering wordt behandeld alsof organisaties machines zijn die zich volgens een plan laten ombouwen. Lees onze boekrecensie van het boek Viraal Veranderen van Willem Koerselman en je begrijpt waarom echte verandering zich niet laat uitrollen.

Wist je dat meer dan 1,5 miljoen Nederlanders last hebben van burn-outklachten? Dat is bijna een op de vijf werkenden. Een zorgwekkend cijfer, vind je niet? En waarschijnlijk ken je ook wel iemand die ook echt met een burn-out thuis zit. Burn-outs ontstaan niet van de ene op de andere dag. Het begint subtiel: je hebt vaker hoofdpijn, je slaapt minder goed, je voelt je vaker moe en je merkt dat je minder zin hebt in dingen waar je vroeger energie van kreeg.

De afgelopen jaren heb ik vele leidinggevenden mogen begeleiden bij vraagstukken rondom cultuurontwikkeling. Eén vraag die in alle trajecten het meest belangrijk én moeilijk was ging over: hoe stuur je nou als directeur of bestuurder op cultuurontwikkeling? In deze blog ga ik specifiek op dit vraagstuk in. Ik start met een korte toelichting over cultuurontwikkeling, waarom sturen zo moeilijk is en hoe je cultuurontwikkeling kan ‘institutionaliseren’.

In dit tweede deel neem ik je mee in hoe je als organisatie concreet kunt werken aan een duidelijke ordening, zodat je rust, helderheid en samenwerking terugbrengt.

Er komt een moment in het leven van elke leider waarop het niet meer werkt om nog meer je best te doen er iets van te maken. Je hebt alles in huis: de juiste intentie, bekwame medewerkers en voldoende ervaring. Alleen er wordt iets anders van je gevraagd. Dat moment voelt vaak verwarrend. Alsof je de grip op de organisatie en je team(s) kwijtraakt. Alsof je alles goed doet en het toch niet klopt. In werkelijkheid is dit meestal geen crisis van strategie, maar van coherentie.

Als we constateren dat verandering nodig is, kijken we vooruit, daar waar je naar toe wilt. Als je vruchtbaar wilt veranderen, focus dan nie

Als je er eenmaal op gaat letten, lijkt het extreme vormen aangenomen te hebben: de traagheid van organisaties. Een paar jaar geleden werden

Ranking is van invloed op de veiligheid van het team. Het gaat letterlijk over de rangorde: hoe wij ons verhouden tot die ander en waar we s

Kunnen we op een andere manier naar organisaties en leiderschap kijken? Organisaties beschouwen als een ecosysteem en op een natuurlijke

In organisaties wordt veel tijd en energie gestoken in het formuleren van visiestukken die de richting en ambities van de organisatie moeten

Wat ik opvallend vind is dat organisatieverandering, zeker als het gaat om het meer benutten van talent en de juiste mensen op de juiste ple

Ineke Walravens is interim-manager en executive (team-)coach. Na een carrière bij Unilever leidt zij al meer dan 25 jaar menen en...