Alle artikelen

Veel verandertrajecten beginnen met een plan, een stuurgroep of een implementatie-strategie. Een aantal bijeenkomsten moeten er dan voor zorgen dat een organisatie van A naar B beweegt. Helaas stranden deze verandertrajecten vaak omdat verandering wordt behandeld alsof organisaties machines zijn die zich volgens een plan laten ombouwen. Lees onze boekrecensie van het boek Viraal Veranderen van Willem Koerselman en je begrijpt waarom echte verandering zich niet laat uitrollen.

Wist je dat meer dan 1,5 miljoen Nederlanders last hebben van burn-outklachten? Dat is bijna een op de vijf werkenden. Een zorgwekkend cijfer, vind je niet? En waarschijnlijk ken je ook wel iemand die ook echt met een burn-out thuis zit. Burn-outs ontstaan niet van de ene op de andere dag. Het begint subtiel: je hebt vaker hoofdpijn, je slaapt minder goed, je voelt je vaker moe en je merkt dat je minder zin hebt in dingen waar je vroeger energie van kreeg.

Burn-out bekijken we meestal als een individueel probleem. Een medewerker raakt uitgeput, valt uit en moet herstellen. Maar wat als niet alleen mensen, maar een hele organisatie tekenen van uitputting vertoont? Wat als medewerkers nog wel functioneren, de KPI’s nog worden gehaald en de strategie op papier klopt, terwijl tegelijkertijd de energie langzaam uit het systeem verdwijnt?

Of het nu de ‘Tricky Tijden’ zijn van Jitske Kramer of ‘Omarm de chaos’ van Jan Rothmans en Mischa Verheijden, we kunnen wel stellen dat we als samenleving in de Tussentijd zitten. Heel veel organisaties staan onder druk omdat het werk van vandaag complex is en het besef dat het op korte of langere termijn allemaal anders wordt, groeit.

De afgelopen jaren heb ik vele leidinggevenden mogen begeleiden bij vraagstukken rondom cultuurontwikkeling. Eén vraag die in alle trajecten het meest belangrijk én moeilijk was ging over: hoe stuur je nou als directeur of bestuurder op cultuurontwikkeling? In deze blog ga ik specifiek op dit vraagstuk in. Ik start met een korte toelichting over cultuurontwikkeling, waarom sturen zo moeilijk is en hoe je cultuurontwikkeling kan ‘institutionaliseren’.

Sommige managementboeken voegen vooral nóg een model toe aan het overvolle landschap van organisatiekunde. Organisatiekracht van Joost van der Kolk, Sjoerd Segijn, Chanté Zuidgeest, Lianne de Bie en Wouter ten Have doet iets anders. Dit boek probeert niet om organisaties efficiënter te maken binnen bestaande structuren, maar stelt een fundamentelere vraag: hoe ontwerp je een organisatie die werkelijk samenhang heeft?

Terwijl organisaties steeds complexer worden, reageren we met een reflex die bijna aandoenlijk eenvoudig is: we ontwerpen nóg een model. Alsof leiderschap een kast is waarvan de planken niet goed liggen en we denken dat een nieuwe handleiding het verschil gaat maken. Maar wat als het probleem niet zit in het model, maar in de ruimte waarin we het proberen toe te passen? Wat als we geen nieuw leiderschap nodig hebben, maar een herontdekking van samenhang?

In dit tweede deel neem ik je mee in hoe je als organisatie concreet kunt werken aan een duidelijke ordening, zodat je rust, helderheid en samenwerking terugbrengt.

Er komt een moment in het leven van elke leider waarop het niet meer werkt om nog meer je best te doen er iets van te maken. Je hebt alles in huis: de juiste intentie, bekwame medewerkers en voldoende ervaring. Alleen er wordt iets anders van je gevraagd. Dat moment voelt vaak verwarrend. Alsof je de grip op de organisatie en je team(s) kwijtraakt. Alsof je alles goed doet en het toch niet klopt. In werkelijkheid is dit meestal geen crisis van strategie, maar van coherentie.

Zonder ordening is een organisatiesysteem een garantie voor chaos. Net als in families of bijvoorbeeld de dierenwereld heb je een ordening nodig. In organisaties zonder leiding is er niemand die kaders en grenzen kan bewaken en belangrijke strategische beslissingen kan nemen.

Als we constateren dat verandering nodig is, kijken we vooruit, daar waar je naar toe wilt. Als je vruchtbaar wilt veranderen, focus dan nie

Als je er eenmaal op gaat letten, lijkt het extreme vormen aangenomen te hebben: de traagheid van organisaties. Een paar jaar geleden werden