Hoe houd je de visie van je organisatie levend zonder dat deze in een la belandt?

In organisaties wordt veel tijd en energie gestoken in het formuleren van visiestukken die de richting en ambities van de organisatie moeten weerspiegelen. Ondanks deze inspanningen belanden deze visiestukken vaak in een la, verzamelen stof en worden snel vergeten door medewerkers. De visie en missie van de organisatie worden dan ook meestal niet effectief gecommuniceerd of begrepen. Waarom gebeurt dit en hoe krijgt je visie wél vleugels?

Wanneer ik nieuw in een organisatie kom, maak ik meestal kennis met alle medewerkers. Een van de standaardvragen die ik stel gaat over de visie van de organisatie, namelijk: “Wat is de visie van de organisatie?” Het is opvallend dat ik nu na al die jaren de conclusie kan trekken dat van de honderden mensen die ik sprak er misschien één ervan iets over de visie kon vertellen en er enthousiast over was. De anderen hadden geen idee en waren er ook niet in geïnteresseerd. Toeval? Ik denk het niet. Er is iets anders aan de hand. Ik som een aantal oorzaken hieronder op. Welke onderstaande aandachtspunten neem jij ter harte?

Gebrek aan betrokkenheid

Visiestukken worden vaak opgesteld door het hogere management zonder veel input van de werknemers op de werkvloer. Hierdoor voelen zij zich niet persoonlijk betrokken bij de opgestelde visie, waardoor ze er weinig waarde aan hechten.

Complexiteit en vaagheid

Visiestukken kunnen soms vaag en abstract zijn, waardoor het moeilijk is voor medewerkers om ze te begrijpen en te vertalen naar hun dagelijkse werkzaamheden. Als de visie niet helder en concreet wordt gecommuniceerd, zal deze niet beklijven bij de medewerkers.

Gebrek aan communicatie

Zelfs als er een visiestuk is opgesteld, wordt deze vaak niet effectief gecommuniceerd naar alle lagen van de organisatie. Het hogere management kan ervan uitgaan dat de visie vanzelf wordt begrepen, terwijl medewerkers mogelijk niet eens op de hoogte zijn van het bestaan ervan.

Gebrek aan integratie in dagelijkse werkzaamheden

Als de visie niet wordt geïntegreerd in de dagelijkse werkzaamheden en besluitvorming van de organisatie, zal deze niet als relevant worden beschouwd door de medewerkers. Het moet duidelijk zijn hoe de visie aansluit bij de doelen en taken van individuele werknemers.

Gebrek aan opvolging en evaluatie

Zelfs als de visie aanvankelijk wordt gecommuniceerd, kan het gebrek aan opvolging en evaluatie ervoor zorgen dat deze snel vergeten wordt. Het is belangrijk om regelmatig de voortgang ten opzichte van de visie te evalueren en indien nodig bij te sturen.

Cultuur- en leiderschapscyclus

Hoe zou het zijn als je visie helemaal doordrongen is in je organisatie en medewerkers daar zelf ook blij van worden om deze uit te dragen? Als het goed is zijn ze trots op de organisatie waar ze voor werken. Ze begrijpen de visie en weten hoe ze deze zelf ook kunnen uitdragen in hun dagelijkse werkzaamheden. Hoe kom je daar zodat de visie een inspirerende leidraad wordt voor het handelen en besluitvorming op elk niveau binnen de organisatie? Daarvoor gebruik ik de Cultuur & Leiderschapscyclus*. Deze cyclus is geënt op een aanpak waarmee de vertrouwensbasis wordt gelegd voor persoonlijke en professionele groei, efficiënte samenwerking en werken vanuit eigenaarschap (of zelfsturing) en verantwoordelijkheid. Het zal je opvallen dat het werken met de cultuur- en leiderschapscyclus een andere benadering is dan de meeste organisatieveranderingsmodellen. Het gaat uit van persoonlijke en organisatiewaarden en er wordt meer waarde gehecht aan verbinding, betekenisgeving en zingeving. Is een stap uit de cyclus onvoldoende op orde, dan zal eerst aan de fase die ervoor ligt, gewerkt moeten worden voor het beste resultaat en blijvende verandering.

1.     Visie/ droom /bedrijfsmissie

Het bestaan én het voortbestaan van een organisatie zijn afhankelijk van de wijze waarop er door de (top)leiding richting aan wordt gegeven. Richting geven houdt in dat over de grenzen van het hier en nu wordt gekeken. Dat vinden we meestal terug in de missie van de organisatie. De missie geeft richting aan het ondernemend denken en het helpt om de resultaten en de groei meetbaar te houden. Uit de visie en missie lees je af in hoeverre de organisatie van betekenis wil en kan zijn voor de maatschappij. Dit vormt dan ook het startpunt van deze cyclus.

2.     Persoonlijke waarden

Persoonlijke waarden zijn belangrijk bij het vinden en binden van personeel aan de organisatie. Ieder mens leeft en handelt vanuit zijn persoonlijke waarden. Wijken de persoonlijke waarden af van de bedrijfswaarden, dan zal het ‘zich thuis voelen’ sterk afhankelijk zijn van de wijze waarop de organisatie met de persoonlijke waarden omgaat en van het feit of hij de waarden van het bedrijf, ook al dan niet de zijne, kan accepteren en naleven. Persoonlijke waarden zijn een bron van creatieve energie die organisaties ertoe kunnen brengen buitengewone prestaties te leveren.

3.     Bedrijfswaarden

Bedrijfswaarden kun je onderverdelen in kernwaarden en cultuurwaarden. De kernwaarden van een organisatie zijn die waarden waar je niet over spreekt maar die er gewoon zijn. Ze hoeven niet telkens benoemd of aangepast te worden. Het gaat om dat wat echt typisch dit bedrijf maakt. Cultuurwaarden zijn de waarden van een organisatie die zij bewust in hun bedrijfsvoering zichtbaar willen maken en willen nastreven totdat ze zo in het handelen en denken zijn verstrengeld, dat het kernwaarden zijn geworden of dat de relevantie van die waarden niet meer aanwezig is.

4.     Verbinding

Hoe zien de onderlinge verhoudingen eruit? Hoe worden medewerkers betrokken bij het beleid van de organisatie en hoe gaan medewerkers onderling met elkaar om? Hoe verhouden medewerkers zich tot de bedrijfswaarden? Kunnen zij zich erin vinden, worden deze waarden in gezamenlijkheid tot stand gebracht of wordt dat bepaald van bovenaf? Hoe groot is de betrokkenheid en openheid bij overlegvormen en besluitvorming van iedereen? Het is belangrijk om dit in kaart te brengen.

5.     Gedragskenmerken

Aan het gedrag van leidinggevenden en medewerkers moet je kunnen aflezen wat de waarden van de organisatie zijn en hoe serieus ze genomen worden. Een organisatie die als waarde ‘mensgerichtheid’ heeft, zal dit doorgaans ook duidelijk maken en laten zien in het beleid dat ze hanteren. Gedrag geeft invulling en energie aan de waarden. Gedrag is de bewaker van waarden omdat je elkaar daarop kunt aanspreken.

6.     Leiderschapsstijl

De stijl die leidinggevenden hanteren is sterk afhankelijk van de persoonlijkheid, maar met name afhankelijke van het waardesysteem dat iemand hanteert. Ik ben ervan overtuigd dat een leiderschapsstijl te ontwikkelen is, maar wel voortvloeit uit de optelsom van iemands persoonlijkheid en het waardesysteem waarin iemand zich bevindt. Een van nature bazige, dominante en directieve leider zal meer moeite hebben met vertrouwen geven aan medewerkers dan iemand die menselijkheid vooropstelt.

7.     Leiderschapsvaardigheden

De ontwikkeling van leiderschap en een leiderschapsstijl betekent:

·      bewustwording van eigen (dis)functioneel gedrag door middel van feedback;

·      bewustwording van emotionele intelligentie door zelfreflectie;

·      leren beheersen en sturen van emoties door deze te leren accepteren en ermee om te gaan;

·      ontwikkelen van een stijl door je te richten op één stijlvorm en deze mentaal en emotioneel uit te bouwen in je eigen (werk- en privé-)omgeving.

8.     Borging

Al het bovenstaande heeft geen nut als dit alles niet geborgd wordt binnen het handelen en denken van het collectieve gedrag binnen de organisatie. Internalisering is van groot belang voor de continuïteit en overdracht. In de laatste fase van de cyclus wordt ervoor gezorgd dat de cyclus in leven blijft en doorgaat en verder wordt geïmplementeerd binnen de organisatie. Voortdurende toetsing en (her)ijking is nodig.

Toepassing

Wanneer je de Cultuur- en leiderschapscyclus goed toepast zul je zien dat je visie en missie gedragen wordt in je organisatie door iedereen.

Wil je meer weten over deze cyclus en wat dat voor jouw organisatie betekent?

Lees dan het boek Pionierend Leiderschap, een bevrijdend perspectief voor een wereld in transitie’ of neem deel aan de Basistraining Pionierend Leiderschap voor organisaties.