Van chaos naar helderheid: werken aan ordening in je organisatie

Ordening in je organisatie

In deel 1 van deze blog beschreef ik waarom een duidelijke ordening cruciaal is voor een gezonde organisatie, en wat er gebeurt als die ontbreekt. Gedoe tussen mensen, tussen teams en tussen leidinggevenden en medewerkers. In dit tweede deel neem ik je mee in hoe je als organisatie concreet kunt werken aan een duidelijke ordening, zodat je rust, helderheid en samenwerking terugbrengt.

Kijk niet naar mensen, maar naar de context

Stel, je herkent de situatie uit deel 1 als leidinggevende, wat doe je dan? In organisaties waar veel gedoe is en veel onderstroom adviseer ik regelmatig om niet (alleen) met ‘de onderstroom’ aan de slag te gaan maar juist ook te werken aan het geraamte van een organisatie, de bovenstroom, de ordening. Als je namelijk niet de oorzaak van fricties tussen mensen aanpakt (bijvoorbeeld onduidelijkheid over waar je werk ophoudt en begint) dan kun je deze fricties wel steeds op tafel leggen maar lost dit niets op. Sterker nog, dan lijkt het gedoe over personen te gaan, in plaats van over iets dat juist in de context ontstaat. 

Het systemisch kijken voorkomt dat ‘mensen’ onbedoeld de schuld krijgen van de onenigheid.

Bijvoorbeeld als collega X en Y voortdurend conflicten hebben. Dit kun je zien als twee persoonlijkheden die botsen (zo wordt het vaak uitgelegd). De systemische blik kan blootleggen hoe dit conflict echter al in de ordening zit: bijvoorbeeld omdat twee functies niet helder zijn afgebakend en deze mensen steeds elkaar tegenkomen in het ‘grijze gebied’.

Het systemisch kijken voorkomt dat ‘mensen’ onbedoeld de schuld krijgen van de onenigheid. Je legt bloot hoe de context soms automatisch zorgt voor gedoe tussen mensen in functies.

Stap 1: Onderzoek de werkelijkheid van onderop

Wat ik leidinggevenden vaak laat doen is de werkelijke situatie op de werkvloer laten beschrijven. Bijvoorbeeld door vragen te stellen als:

• Hoe gaat het er hier normaal aan toe? 

• Waar en op welke manier is een patroon van ‘gedoe’ waarneembaar? 

• Hoe oud is dit gedoe al?

• Stel dat spanning tussen mensen niet aan individuele mensen vasthangt maar in het systeem zit, wat zie je dan steeds weer terugkeren? 

• Wat zijn veelgehoorde voorbeelden, uitspraken of verhalen?

Vaak merk ik dat leidinggevenden door meer uit te zoomen en door te denken in patronen anders gaan kijken. Het valt ze dan bijvoorbeeld ineens op dat de rol van coördinator al jarenlang een probleem is, los van wie die functie bekleedt én dat dit gedoe als speelt sinds het creëren van deze rol.

Nu kun je vinden dat mensen bij beleid of uitvoering hun werk niet goed doen (gebrek aan competenties van het individu), maar vaak heeft dit te maken met gebrek aan duidelijke sturing vanuit de leiding op het samenspel tussen beleid en uitvoering (context).

Een andere ontdekking kan zijn dat er een terugkerend patroon waarneembaar is van gedoe tussen beleid en uitvoering. Op de werkvloer is vaak te horen: “zij van beleid snappen de uitvoering niet en zitten maar in hun (hoofd)kantoor beleid te bedenken wat niet uitvoerbaar is voor ons”. Nu kun je vinden dat mensen bij beleid of uitvoering hun werk niet goed doen (gebrek aan competenties van het individu), maar vaak heeft dit te maken met gebrek aan duidelijke sturing vanuit de leiding op het samenspel tussen beleid en uitvoering (context). Dan is het logisch dat het in de praktijk vastloopt. Dit soort situaties in kaart brengen is daarom een belangrijke eerste stap om beter te begrijpen wat er speelt.

Stap 2: Analyseer de ordening van bovenaf

De tweede stap is om te analyseren hoe de organisatie is opgebouwd en gestructureerd en vanuit welke filosofie. Hierbij een aantal richtinggevende vragen:

• Wat is de primaire taak van de organisatie en hoe is deze verdeeld in organisatieonderdelen? Is dit logisch ingedeeld?

• Wat is de sturingsfilosofie om te sturen op deze kerntaken?

• Wat is het bestaansrecht van de leiding?

• Wat is de visie op leiderschap? 

• Waar begint leiderschap en waar houdt het op? 

• Wat ligt er vast over rollen en taken van alle leidinggevenden? Is dit helder of is dit onduidelijk?

• Waar liggen bevoegdheden en mandaten van het leidinggevend kader?

• Hoe verloopt het samenspel tussen directeuren/managers onderling (horizontaal?)

• Hoe verhouden autonomie en verbondenheid zich tussen organisatieonderdelen?

• Hoe verloopt het samenspel tussen directies, managers en teamleiders? (verticaal)

• Wordt er integraal gestuurd of gedifferentieerd door genoemde lagen?

• Wat ligt er vast over escaleren bij ‘gedoe’ tussen mensen (escalatieladder)? Hoe verloopt dit doorgaans?

• Zijn de bedrijfsvoeringsdiensten centraal of decentraal georganiseerd? Waar werkt dit goed en waar niet?

• Wat is de span of control van leidinggevenden? Wat vertellen ze hier zelf over?

• Wat ligt er vast over rollen en taken van medewerkers en leidinggevenden? 

• Hoe is beoordelen en belonen vastgelegd en hoe wordt dit uitgevoerd? Wat is het effect?

• Zijn teams gecreëerd rondom een heldere taak met functies of ‘gewoon’ bij elkaar gezet omdat de collega’s anders nergens bij hoorden?

Stap 3: Formuleer de verandervraagstukken

Beide analyses maken vaak snel duidelijk waar het knelt, zie ook de voorbeelden uit het eerste deel van mijn blog. Het is zaak om in deze stap helder te maken wat er moet gebeuren om de ordening te herstellen. In een veranderplan leggen mijn opdrachtgevers vast met welke vraagstukken zij aan de slag willen. Voorbeelden van vraagstukken om aan te pakken zijn:

• Eenduidigheid creëren over functies en bijbehorende taken en gelijktrekken wat oneerlijk is geworden etc. Ook in de arbeidsvoorwaarden als dat aan de orde is.

• De visie op leiderschap, sturing herijken en helder maken aan de organisatie (uiteraard in samenspraak met alle lagen).

• In kaart brengen waarom integrale sturing nodig is en hoe onderdelen met elkaar het geheel vormen. De organisatie is altijd meer dan de som der delen.

• Weeffouten, vaagheden in structuur opsporen en rechtzetten. Denk aan onduidelijke rollen en functies, workarounds voor problemen die niet zijn aangegaan etc.

• Herstellen van logische managementlagen

• Leidinggevenden een overzichtelijke ‘span of control’ geven die past bij de taken die zij te doen hebben.

• Logische, niet te grote teams (8-12 personen) maken die elkaar vinden in hun gezamenlijke taak (een plek die ‘thuis’ voelt voor medewerkers). Uiteraard met een vaste teamleider.

• Afscheid nemen van dat wat niet meer logisch is gezien de taak.

Stap 4: Uitvoeren

De laatste stap is het daadwerkelijk uitvoeren van de genoemde vraagstukken van stap 3. Tijdens deze uitvoering wordt het stappenplan vaak nog opnieuw doorlopen. Er doemen nieuwe werkelijkheden op, sommige interventies werken en sommige niet wat om herbezinning vraagt: wat speelt hier nou? Houd rekening met het feit dat structuur en gedrag nauw verweven zijn. Het fundament opnieuw bouwen is dus zowel structureren als werken aan nieuw gedrag, het doorbreken van patronen. Dit kan jaren in beslag nemen. Ik raad dan ook aan hier voldoende tijd en ruimte voor te maken. Dit wordt dubbel en dwars terugverdiend!