Bewegen in de Tussentijd: 4 onderwerpen die richting geven

Els Molenaar
25 jun
5 minuten om te lezen

Of het nu de ‘Tricky Tijden’ zijn van Jitske Kramer of ‘Omarm de chaos’ van Jan Rotmans en Mischa Verheijden, we kunnen wel stellen dat we als samenleving in de Tussentijd zitten. Heel veel organisaties staan onder druk omdat het werk van vandaag complex is en het besef dat het op korte of langere termijn allemaal anders wordt, groeit. Dit creëert onrust en vraagt veel energie. Jitske Kramer schrijft: ‘tijdens grote veranderingen, ervaren we liminaliteit. Antropologen noemen dit een buitengewone tijd, waarin oude verhalen afbrokkelen en nieuwe verhalen worden gevormd. Waarin wat was niet meer is en wat gaat zijn nog onbekend is. Dit geeft chaos, onzekerheid én een enorme hoeveelheid mogelijkheden’.

Ik spreek steeds vaker mensen die de chaos en de onzekerheid herkennen, al zijn ze zich niet altijd bewust dat hun organisatie zich in de Tussentijd bevindt. Ook ziet lang niet iedereen het enorme potentieel van de Tussentijd en lijkt vooral verstrikt in de chaos en de onzekerheid. Hoe beweeg je je in de Tussentijd? Wat kun je als leidinggevende doen om je organisatie, afdeling of team mee te nemen? Hoe ga je als leider om met de dynamiek van verandering? Wat vraagt dat van je?

Ook ik heb geen pasklaar antwoord. Maar er valt me wel iets op; het echte gesprek over verandering en wat dat voor ons als mensen in een organisatie betekent, wordt niet of nauwelijks gevoerd. We hebben het over plannen, resultaten, eigenaarschap en weerstand, alsof het anderen betreft en niet onszelf. Ik denk dat we veranderen veel persoonlijker kunnen en moeten maken.

Hieronder vier onderwerpen die onderbelicht blijven en die juist in de Tussentijd zoveel richting kunnen geven.

1. Versnel door te vertragen

Het is bekend dat het tempo waarmee je als organisatie, afdeling of team wilt veranderen, niet voor iedereen gelijk is. Meestal willen de aanjagers van verandering, sneller dan degenen die de verandering moeten accepteren en adopteren. Zij ervaren verlies en hebben tijd nodig om het vertrouwde los te laten. Vaak zie je dat na de introductie van de plannen het aanvankelijke enthousiasme dooft omdat het lastig is om positief te blijven als er nog veel onduidelijk is en je collega, met wie je zo goed samenwerkt, moeite heeft met de nieuwe plannen. Er is ongelofelijk veel loyaliteit tussen collega’s en die is van invloed op de snelheid van verandering. Hoe sneller je die, als leidinggevende, wilt doorvoeren en des te meer je op deadlines en resultaten drukt, des te uitdagender zal het zijn om het gewenste tempo vast te houden. Hoe dan wel?

Neem voordat je wijzigingen wilt doorvoeren, ruim de tijd om nut en noodzaak van verandering open met elkaar te bespreken. En zet je overtuigingsmodus uit. Stel vragen in plaats van uitleggen; hoe kijk je naar de toekomst, waar liggen kansen, wat beperkt ons nu, hoe denken we over veranderen, zijn we er goed in of vinden we het lastig. Zijn er nieuwe waarden die we willen hanteren? Wat kan belemmerend gaan werken, hoe gaan we daar mee om? Het lijkt een verspilling van tijd maar uiteindelijk wordt in dergelijke gesprekken veel beter duidelijk waar de organisatie naar toe wil en kan én wat er nodig is. De betrokkenheid groeit en eventuele belemmeringen heb je veel sneller in kaart.

2. Onzekerheid aanvaarden

In ‘Omarm de chaos’ staat het volgende citaat: ‘…de onrust in de wereld weerspiegelt de onrust in onszelf. We voelen chaos en onbehagen, en hebben het gevoel dat we de grip op ons leven kwijt zijn. En terecht. We voelen ook dat de politiek die grip kwijt is, en dat is ook zo. In tijden van chaos is iedereen de grip kwijt en heeft niemand de regie. Dat zorgt voor onzekerheid en dat hebben wij mensen niet graag. We houden van stabiliteit en zekerheid.’

De afgelopen jaren zijn we druk bezig geweest om onzekerheid en toevalligheid uit te sluiten. Voor elke situatie is een protocol of procedure. We zijn gewend om het einddoel te kennen en daar met allerlei hulpmiddelen comfortabel naar toe te navigeren. Helaas werkt dit niet meer in een complexe en veranderende wereld. De Tussentijd is bij uitstek een periode waarin het nieuwe zich nog niet duidelijk manifesteert. William Bridges heeft een eenvoudig maar zeer inzichtelijk transitie model ontwikkeld waarin hij stelt dat iedereen bij verandering ook een persoonlijke transitie doormaakt. Het oude loslaten brengt verlies en verdriet met zich meebrengen, in de tussentijd (of neutrale zone zoals Bridges die noemt) heerst vooral onzekerheid en dan kom je na enige tijd daar waar ‘het nieuwe begint’, een situatie waarin het nieuwe duidelijker wordt en je leert om met de nieuwe situatie om te gaan. Hij stelt dat goede leiders in staat zijn om tijdens verandering iedereen door de neutrale zone heen te begeleiden. Ze zien de neutrale zone niet als iets wat je moet proberen te vermijden maar gebruiken de Tussentijd om te experimenteren, te leren en het nieuwe samen te ontdekken.

Onze hersenen houden van gewoontes, want nadenken kost energie en omdat ons leven al vol is van zaken die aandacht vragen, kiezen we graag voor het comfort van de gewoonte.

3. Leer het ongemak te verduren

Onze hersenen houden van gewoontes, want nadenken kost energie en omdat ons leven al vol is van zaken die aandacht vragen, kiezen we graag voor het comfort van de gewoonte. Gewoontes geven -ook in organisaties- structuur en verbinding. Als een organisatie verandert, komt de nieuwe manier in conflict met de vertrouwde gewoontes en comfort. Het nieuwe voelt ongemakkelijk en kost ons energie. In hun boek ‘Alleen als jij het ook doet’, beschrijven Helga van Leur en Reint Jan Renes, wat het zo lastig maakt om ons gedrag te veranderen. Enerzijds door de werking van ons brein; we zijn geneigd de makkelijke weg, namelijk niet veranderen, te kiezen. Anderzijds wijzen ze op de context, de buitenwereld. Dus als je de wens en wil hebt om het anders te doen wordt dat lastig gemaakt door anderen die daar iets van vinden. Alsof je tegen de stroom in zwemt. Ze onderscheiden vier tegenstromen die het ongemakkelijk maakt om ander gedrag te vertonen, namelijk verleiding, verwarring, voorsortering en verdeling. Waarom bespreken we dit ongemak zo weinig? Het ongemak van onzekerheid, het ongemak om los te laten, het ongemak dat jij misschien al wel verder wilt en anderen (nog) niet.

4. Wees nieuwsgierig naar elkaars waarden

Als je in de Tussentijd zit, waar vaar je als organisatie dan op? In veel gevallen wordt er een mooie missie en bijbehorende kernwaarden als einddoel en leidraad geïntroduceerd. Waardevol en belangrijk. Veel minder wordt er voorafgaand het gesprek gevoerd over het nieuwe, de droom, de verbeelding. Delen we die wel of blijken we een heel ander beeld te hebben? Chip en Dan Heath introduceren in hun boek Switch, de wondervraag: ‘stel dat een wonder je probleem zou oplossen, wat zou je dan vandaag anders doen…..?’. Maak met elkaar een schets van de toekomstige organisatie of het team dat je wilt zijn en kleur dit stap voor stap in. Wees nieuwsgierig naar de verschillen en verwonder je over waarden die voor een ander belangrijk zijn en spreek dat uit.

Ik wens iedereen ruimte voor meer echte gesprekken, die lucht geven, helderheid verschaffen en zorgen voor verbinding.

Is dit een pleidooi om vooral heel veel met elkaar te praten en niets te doen? Integendeel. Ik wens iedereen ruimte voor meer echte gesprekken, die lucht geven, helderheid verschaffen en zorgen voor verbinding. Belangrijke voorwaarden voor succesvol veranderen. Je maakt aanvankelijk misschien geen grote stappen maar je komt wel vooruit en hoeft zelden stappen achteruit te maken. En hoe beter je wordt om met elkaar te veranderen, hoe sneller het gaat. Want zo werken onze hersenen, ze houden van gewoonte, dus ook als het de gewoonte is om te veranderen.