Als leiding sturen op cultuur-ontwikkeling: waarom is het zo moeilijk en hoe doe je dat goed?

De afgelopen jaren heb ik vele leidinggevenden mogen begeleiden bij vraagstukken rondom cultuurontwikkeling. Eén vraag die in alle trajecten het meest belangrijk én moeilijk was ging over: hoe stuur je nou als directeur of bestuurder op cultuurontwikkeling? In deze blog ga ik specifiek op dit vraagstuk in. Ik start met een korte toelichting over cultuurontwikkeling, waarom sturen zo moeilijk is en hoe je cultuurontwikkeling kan ‘institutionaliseren’.

Waarom cultuurontwikkeling? Ik lees geregeld in de krant of online dat er in organisaties signalen zijn van onveilige werksfeer. Woorden als ‘angstcultuur’, ‘pesterijen op de werkvloer’ en ‘brandbrief door medewerkers’ zijn vaak te lezen. Ik vrees dat dit het topje van de ijsberg is. Veel organisaties gaan ook die kant op of staan ook op omvallen. Daar is de sfeer op z’n minst ‘onprettig’. Dit is ook wat ik van veel directeuren, managers en medewerkers hoor. Vaak ontdekken we in trajecten dat de situatie erger is dan gedacht. 

Belangrijke toevoeging: onveilig is een gevaarlijk containerbegrip waardoor eenieder in paniekmodus komt. Ik zie soms daadwerkelijk sociale onveiligheid maar vaak ook niet. Vaak is onveiligheid een manier van de werkvloer om leidinggevenden alert te krijgen. “Zie ons, hoor ons!” is dan de noodkreet die ik hoor. En tegelijkertijd is dit ook een afweermechanisme. Bij onveiligheid durven leidinggevenden vaak niet meer te interveniëren terwijl dit juist nodig is. Onveiligheid zegt voor mij alleen: er is iets gaande tussen leiding en werkvloer en hier is de wederkerigheid ‘stuk’. Dit vraagt voor leiding en werkvloer samen onderzoeken wat er gaande is, dat verschilt per team, afdeling en organisaties.

Deze ontwikkeling in organisaties is schadelijk voor de mensen in organisaties. Tevens is het schadelijk voor ons als maatschappij. Een vervelende sfeer op de werkvloer leidt altijd tot hoge kosten (verzuim, uitstroom) en lage kwaliteit output (weinig samenwerking, weinig innovatie, focus op gedoe intern en korte-termijn denken).

Cultuurontwikkeling is nodig omdat onveiligheid of soortgelijk gedoe op de werkvloer vaak een signaal is van gebrek aan wederkerigheid tussen leiding en medewerkers. Het is niet alleen schadelijk voor het welzijn van mensen, maar ook voor de organisatie: hogere kosten, lagere kwaliteit en minder innovatie. Vaak is het een noodkreet om gehoord te worden. Door actief aan cultuur te werken, herstel je vertrouwen en voorkom je escalatie. Zo bescherm je zowel mensen als resultaten.

“Cultuurontwikkeling is nodig omdat onveiligheid of soortgelijk gedoe op de werkvloer vaak een signaal is van gebrek aan wederkerigheid tussen leiding en medewerkers."

Leidinggevenden grijpen snel naar klassieke leiderschapstrajecten

Helaas kom ik vaak tegen dat leidinggevenden, en met name directies, te laat de signalen over gedoe op werkvloer serieus nemen en begrijpen. Vaak is er dan weinig kennis of kunde om hiermee om te gaan. De keuze is dan een zoveelste taskforce, programma, of algemeen leiderschapstraject in de hoop dat de cultuur verandert. Ik durf met volle overtuiging te zeggen: kansloos! Ik zie adviseurs ‘inclusie & diversiteit’ leuren met een zwaar thema dat veel leidinggevenden en teams spannend en confronterend vinden. Ze hebben hiermee een opdracht die feitelijk onmogelijk is. Een dergelijk thema moet van de leiding zijn wil het slagen. 

Ik kan de leiderschapstraject- en heidagmoeheid van veel leidinggevenden heel goed voorstellen. Je stuurt een team aan met veel gedoe en onderstroom en je leert het zoveelste model over leiderschapsstijlen en communicatievoorkeuren. Altijd interessant, maar niet passend. Het sturen op cultuurontwikkeling (interactiepatronen tussen mensen) vraagt specifieke kennis en de context waarin je werkt zorgvuldig onderzoeken. Neem alleen al de claim ‘onveilligheid’. Dit betekent niets totdat je dit zorgvuldig uiteen rafelt. Wat wordt er gezegd en wat bedoelt? Waar speelt dit? Tussen wie en wie? Hoe oud is dit? Etc.

Hoe stuur je op cultuurontwikkeling?

De kunst is om een manier te vinden om naast de inhoud ook te sturen op cultuurontwikkeling. Zodat je als leidinggevende in en aan de organisatie werken hand in hand laat gaan, elke week. Een manier die ik zelf graag hanteer is het volgende:

• Onderzoek cultuur op alle niveau’s

• Maak veranderplannen op elk niveau

• Richt organen en overleggen in om voortgang te bespreken

• Vastleggen en opschrijven.

Onderzoek cultuur op alle niveau’s (1)

Wanneer ik directies en MT’s begeleid, laat ik ze altijd de organisatiecultuur beschrijven en onderzoeken. Ik leer hen hier niet over oordelen maar systemisch onderzoeken wat het logisch maakt dat bepaald gedrag is ontstaan. Ook het gedrag waar zij zo’n last van hebben of gedrag dat hen persoonlijk raakt. Als de directie dit heeft gedaan laten zij hun middenmanagement dezelfde opdracht doen. Samen onderzoeken we: wat lijken dezelfde patronen en waar verschilt het per domein/afdeling? Vervolgens kunnen deze managers ook de cultuur onderzoeken met hun teamleiders. Zo ontstaat er een golf van anders kijken naar gedrag in de organisatie. Het samen delen en uitwisselen leidt tot een steeds beter en rijk beeld van hoe het er aan toegaat. Het heeft tijd nodig om te stoppen met oordelen en gedrag te zien als iets wat logisch voortkomt uit de omstandigheden (context).

Maak veranderplannen op elk niveau (2)

Pas als dit beeld rijk is en gedifferentieerd per afdeling en teams kun je bepalen: wat hebben we te doen? Wederom bepalen directie, middenmanagement en teams een aantal verandervraagstukken die als doel hebben: cultuurontwikkeling. Dit begint in de top, zij bepalen waar ze heen willen met de organisatie. Voorbeelden van veranderopgaven zijn (in sterk vereenvoudige vorm voor de leesbaarheid)

• Medewerkers dienen aangehaakt te zijn op de organisatie | Dit betekent: intervenieren op medewerkers die openlijk en bedekt niet meer mee doen

• We grijpen in op gedrag dat niet toelaatbaar is | Dit betekent: bepalen wat de ondergrens is, consequenties formuleren en hierop sturen als geheel van leidinggevenden

• Je werk goed doen betekent afdelingsoverstijgend denken en handelen | Dit betekent: eilandvorming is niet meer genoeg, we grijpen in als medewerkers elkaar niet informeren, niet bereid zijn tot samenwerking etc.

Richt organen en overleggen in om voortgang te bespreken (3)

De lastigste stap. Het is cruciaal dat directie zelf aan de slag gaat met hun verandervraagstuk (gaat altijd over aansturing middenmanagers) en de middenmanagers met hun vraagstukken (aansturing teamleiders). Vaak vraagt dit een enorme gedragsverandering. In feite zeg je als directie: het is niet meer genoeg dat onze managers alleen sturen op inhoud. Ik raad aan om gremia in te richten om dit samen te bespreken. Door met elke manager 4x per jaar de voortgang van eigen ontwikkeling en veranderplan te bespreken. Maar ook door elke 2-4 maanden als directie met teamleiders te bespreken hoe zij bezig zijn met hun veranderopgave. Hoe gaat het? Wat is gelukt? Wat is niet gelukt? Wat hebben we te organiseren zodat er een bedding is om anders te sturen op gedrag? 

Als directie mag je daar normerend én coachend in zijn. Met andere woorden: het vereiste minimum gaat omhoog. Het is niet goed genoeg meer als managers zeggen: “ik ben niet zo van de confrontatie, ik durf twee van mijn informele leiders niet te begrenzen”. Als een directie écht een cultuurontwikkeling wil, moet je ook durven normeren naar je mensen. 

De coachende kant is: wat heb je nog om deze leiders wel te begrenzen? En ja, soms haken leidinggevenden af omdat ze dit niet meer willen of kunnen leren. Ik zie vaak vrees voor ontslag bij leidinggevenden. Niemand mag afvallen! Ik denk juist dat als je echte verandering wil, je dit niet kunt doen met iedereen aan boord. Afscheid hoort erbij, is gezond en maakt ruimte voor nieuwe mensen die specifiek wél houden van interveniëren op gedragsniveau. 

Zojuist beschreven interventies kunnen op elk niveau ingezet worden. 

Vastleggen en opschrijven (4)

Uiteindelijk moet cultuurontwikkeling niet aan mensen hangen maar een onomkeerbaar proces zijn. Dit vraagt dus heldere, structurele overlegmomenten, processen, documenten en tools. Denk aan de gewenste cultuur terug laten komen in visiedocumenten, vacatures, beoordelingen, ontwikkelaanbod etc. Ik heb op plekken mogen adviseren waar na een aantal jaar het nieuwe ‘dna’ ontstond. Er hingen posters op de muren, er zaten stickers op laptops, er was een heldere onboarding, sturen op cultuur stond in elke vacature voor leidinggevenden en daar werden ze ook op beoordeeld. Ook waren teams maandelijks bezig met spreken over hun eigen ontwikkeling, gedrag, onderstroom, feedback en het zijn van een effectief én veilig team. Een totaal andere sfeer dan hoe ik deze aantrof.

Samenvattend

• Cultuurontwikkeling doe je goed of je doet het niet. Zo vertel ik dit ook altijd in offertetrajecten met potentiële opdrachtgevers. We werken niet mee aan een (symbolisch) cultuuronderzoek om daarna te vertrekken. Dit leidt altijd tot nog meer schade, frustratie en onmacht bij medewerkers (en leiding). De voorwaarden voor effectieve cultuurontwikkeling zijn wat mij betreft de volgende:

• 
  

• De verandering is van de hoogste leider, dit is ook de opdrachtgever. Denk aan voorzitter CvB, Algemeen directeur, Gemeentesecretaris. Deze leider moet de intrinsieke wens of opdracht (van bestuur) hebben om aan cultuurontwikkeling te werken.

• Deze leider moet bereid zijn de pijnlijke kant van de organisatie te zien, dit is confronterend en niet altijd leuk. Daarin kom je onherroepelijk jezelf tegen. 

• Deze leider moet bereid zijn normerend te zijn naar zijn leidinggevenden (zodat zij dit weer kunnen naar hun managers of teamleiders)

• Cultuurveranderingen kosten tijd en aandacht, dit vraagt investeren in tijd en geld.

• Laat je begeleiden. Als je het zonder begeleiding kon was het wel al gelukt. Soms is een buitenstaander nodig om de spiegel voor te houden. Een externe heeft (als het goed is) niets te verliezen en kan het onzegbare zeggen. 

  
  

Met deze voorwaarden heb ik mooie dingen zien gebeuren. Ze ook altijd tot bijzondere gebeurtenissen. MT’s en directies waar een vuurtje ontstaat. Moeilijke situaties die leiden tot persoonlijke ontwikkeling. Kwetsbaarheid die leidt tot meer vertrouwen in elkaar. Heidagen waar mensen na verloop van tijd naar uitkijken, omdat ze een duurzaam doel hebben. Groeiend vertrouwen van leiders om te interveniëren omdat er een gezamenlijke veilige basis is achter hen. Inspirerend, energiegevend en vooral hoopgevend!