We hebben geen nieuw leiderschapsmodel nodig, we missen samenhang

Er is iets merkwaardigs gaande in leiderschapsland. Terwijl organisaties steeds complexer worden, reageren we met een reflex die bijna aandoenlijk eenvoudig is: we ontwerpen nóg een model. Alsof leiderschap een kast is waarvan de planken niet goed liggen en we denken dat een nieuwe handleiding het verschil gaat maken. Maar wat als het probleem niet zit in het model, maar in de ruimte waarin we het proberen toe te passen? Wat als we geen nieuw leiderschap nodig hebben, maar een herontdekking van samenhang?

De tijdgeest: fragmentatie als norm

We leven in een tijd waarin alles met alles verbonden is, en tegelijkertijd voelt bijna alles als los zand. Strategieën bestaan naast cultuurprogramma’s. Innovatieafdelingen draaien parallel aan de operatie. Leiderschapstrajecten worden uitgerold zonder dat iemand zich hardop afvraagt waar ze eigenlijk in landen.

Deze fragmentatie is vooral een uitdrukking van hoe we zijn gaan kijken. Onze werkelijkheid is opgeknipt in beheersbare delen, omdat dat ons ooit ver heeft gebracht. Analyse, optimalisatie en controle hebben organisaties efficiënt gemaakt maar ook voorspelbaar.

Wanneer we leiderschap benaderen als een set vaardigheden los van die context, ontstaat er iets paradoxaals: hoe beter het model, hoe groter de afstand tot de werkelijkheid.

Maar al deze efficiëntie heeft een bijwerking: op de lange termijn werkt het niet meer.

Organisaties zijn geen optelsom van onderdelen. Ze gedragen zich als levende systemen, waarin betekenis, relaties en onderstromen minstens zo bepalend zijn als structuren en KPI’s. Wanneer we leiderschap benaderen als een set vaardigheden los van die context, ontstaat er iets paradoxaals: hoe beter het model, hoe groter de afstand tot de werkelijkheid.

Leiderschap als symptoombestrijding

Veel hedendaagse leiderschapsmodellen proberen iets te repareren wat dieper ligt. Ze spreken over kwetsbaarheid, eigenaarschap, dienend leiderschap of purpose. Begrippen die op zichzelf waardevol zijn, maar vaak ingezet worden als interventies in een systeem dat in essentie onveranderd blijft.

Dat is alsof je een andere taal leert spreken, maar in dezelfde zin blijft denken.

Peter Senge beschreef organisaties ooit als lerende systemen, waarin het geheel meer is dan de som der delen. Toch zien we in de praktijk dat leren vaak wordt georganiseerd als een apart domein. Alsof ontwikkeling iets is wat je kunt plannen naast het werk, in plaats van iets wat ontstaat in de samenhang van dat werk.

Frederic Laloux ging een stap verder door organisaties te beschrijven die opereren vanuit een evolutionair bewustzijn. Daarin verschuift leiderschap van sturen naar luisteren, van controleren naar afstemmen. Maar ook deze beweging wordt soms gevangen in modellen en fases, waardoor het risico ontstaat dat we het levende reduceren tot een blauwdruk.

De onderliggende vraag blijft vaak onaangeraakt: hoe verhouden we ons tot het geheel waarvan we deel uitmaken?

Samenhang als vergeten dimensie

Samenhang is een woord dat zelden centraal staat in leiderschapsliteratuur. Het klinkt misschien te zacht, te weinig maakbaar. Maar juist daar ligt de sleutel.

Samenhang gaat niet over structuur, maar over relatie. Niet over afstemming als proces, maar als kwaliteit van aanwezigheid. Het is de mate waarin alles wat er is: mensen, intenties, besluiten, spanningen, met elkaar in verbinding staat en elkaar beïnvloedt.

Samenhang laat zich alleen niet afdwingen. Ze ontstaat wanneer je waarneming een laag dieper gaat.

De natuurkundige David Bohm sprak over een impliciete orde: een onderliggende samenhang waarin alles met alles verbonden is, ook als dat aan de oppervlakte niet zichtbaar is. In organisaties zien we die orde terug in wat vaak ‘cultuur’ wordt genoemd, maar wat zich moeilijk laat vangen in definities. Het is voelbaar in vergaderingen waarin iets niet wordt uitgesproken, maar wel alles bepaalt. In strategieën die logisch kloppen, maar nergens landen.

Samenhang laat zich alleen niet afdwingen. Ze ontstaat wanneer je waarneming een laag dieper gaat.

Bewustzijn als organiserend principe

Daarmee komen we op een ongemakkelijk, maar onvermijdelijk punt: leiderschap is in essentie een bewustzijnsvraagstuk.

Clare Graves, en later Don Beck en Chris Cowan met Spiral Dynamics, lieten zien dat hoe we naar de wereld kijken, direct beïnvloedt hoe we organiseren. Elk waardesysteem brengt zijn eigen logica, zijn eigen waarheid. Wat voor de één rationeel en noodzakelijk is, voelt voor de ander leeg of zelfs destructief.

In veel organisaties bestaan deze werkelijkheden naast elkaar, zonder dat ze elkaar werkelijk ontmoeten. Dat leidt tot misverstanden die niet opgelost kunnen worden met betere communicatie, simpelweg omdat ze voortkomen uit verschillende perspectieven.

Otto Scharmer raakt aan dit punt met zijn werk rond Theory U, waarin hij spreekt over ‘presencing’: het vermogen om waar te nemen vanuit de toekomst die wil ontstaan. Dat vraagt een andere kwaliteit van aandacht. Niet gericht op oplossen, maar op werkelijk zien wat er is, inclusief dat wat nog geen vorm heeft.

In die zin is samenhang geen doel, maar een gevolg. Ze ontstaat wanneer leiders niet langer proberen de werkelijkheid te ordenen naar hun beeld, maar zich openen voor de dynamiek die al aanwezig is.

Een korte illustratie

In een organisatie waar ik recent betrokken was, speelde een klassiek vraagstuk: bondjesvorming, stroperige besluitvorming, en een groeiend gevoel van vervreemding. Er werd overwogen een nieuw leiderschapsprogramma te introduceren, met de nadruk op eigenaarschap en samenwerking.

Wat opviel, was dat niemand werkelijk stilstond bij de onderliggende dynamiek. Afdelingen beschermden hun eigen gelijk. Ze deden dat niet uit onwil, maar omdat hun perspectief nooit echt werd gezien. Overleggen waren efficiënt, maar vooral leeg; besluiten werden genomen, maar niet gedragen.

In plaats van een nieuw model werd er gekozen voor iets ogenschijnlijk eenvoudigs: het vertragen van de interactie. Dat deden ze door ruimte te maken om waar te nemen wat er speelde, zonder het direct te willen oplossen. De gesprekken waarin niet de inhoud, maar de onderlinge verhouding centraal stond werden waardevol.

Wat er gebeurde, was subtiel maar wezenlijk. Spanningen die eerder onder tafel bleven, werden hierdoor zichtbaar. Verschillende werkelijkheden en invalshoeken kregen een nieuwe taal. Zo ontstond er ruimte voor iedereen. De samenhang was er niet van de ene op de andere dag, maar ze begon steeds meer voelbaar te worden.

Het vraagt ook iets van organisaties zelf: de bereidheid om niet alles te willen optimaliseren, maar ruimte te laten voor wat zich niet laat vangen.

De moed om niets toe te voegen

Misschien is dat wel de grootste uitdaging voor leiders vandaag: de moed om niet meteen iets toe te voegen. Geen nieuw model, geen nieuw programma, geen nieuwe taal. Maar aanwezig blijven in wat er al is, ook als dat ongemakkelijk is. Dat vraagt een ander soort kracht van leiders. Minder gericht op sturen, meer op dragen. Minder op antwoorden, meer op vragen die blijven staan. Het vraagt ook iets van organisaties zelf: de bereidheid om niet alles te willen optimaliseren, maar ruimte te laten voor wat zich niet laat vangen.

Margaret Wheatley schreef ooit dat we in tijden van chaos geneigd zijn om meer controle te zoeken, terwijl juist verbinding de weg vooruit is. Samenhang is geen luxe. Het is een voorwaarde voor betekenisvolle beweging.

Een open beweging

We hebben geen nieuw leiderschapsmodel nodig. Niet omdat leiderschap ‘af’ is, maar omdat de zoektocht naar modellen ons afleidt van wat wezenlijk is.

Samenhang laat zich niet ontwerpen. Ze vraagt iets anders van ons. Iets wat moeilijker te meten is, maar des te meer voelbaar.

Misschien begint het daar: niet met een antwoord, maar met een verschuiving in aandacht. Een bereidheid om te zien wat zich tussen de dingen afspeelt, in plaats van alleen naar de dingen zelf te kijken.

En misschien is dat wel waar leiderschap opnieuw ontstaat. Niet als vorm, maar als veld. Niet als model, maar als beweging die zich alleen laat kennen wanneer we ophouden haar te willen vastleggen.

Human Coherence Codes™

Om de samenhang van je leiderschap of je organisatie in beeld te krijgen, heb ik de Human Coherence Codes™ ontwikkeld. Het is de verborgen architectuur achter leiderschap en organisaties. Dat wat je niet zo op het oog ziet, maar wat meestal bepalend is in een organisatie. Het is dat wat saboteert en waardoor je niet verder komt.

Wil jij meer samenhang in je organisatie en ontdekken wat daadwerkelijk meespeelt in je organisatie? Lees dan vooral verder via deze link en ontdek waar het wringt in jouw organisatie.