Ordening als voorwaarde voor een gezonde organisatie

Wat hebben de volgende voorbeelden met elkaar te maken?

• De teamleider heeft een te grote ‘span of control’ en creëert een rol voor een coördinator die een deel van de werkzaamheden van de teamleider overneemt, dit wordt mondeling besproken;

• Het middenmanagement wordt wegbezuinigd onder het mom van ‘ruimte voor de professional’, medewerkers proberen zelf uit te vinden hoe ze de taken van hun leidinggevende over kunnen nemen;

• Een deel van de medewerkers in een team heeft nog oude mondelinge afspraken over vaker thuiswerken, nieuwe medewerkers hebben dit niet en hebben hier last van, de teamleider laat dit gaan. “Pick your battles”, zegt de teamleider hierover.

• Een medewerker die niet functioneert wordt verteld dat er een andere plek in de organisatie wordt gevonden voor deze medewerker.

Deze voorbeelden illustreren het systemische principe van ‘ordening’. Namelijk dat iedereen een heldere, passende plek heeft in een organisatie. In deze voorbeelden is het natuurlijk de afwezigheid hiervan. In dit tweedelige artikel ga ik dieper in op waarom ordening zo belangrijk is, wat er gebeurt als deze onduidelijkheid is en hoe je kan werken aan een betere ordening in je organisatie.

Wat is systemisch kijken naar organisaties?

Als je naar organisaties kijkt vanuit een systemische blik, dan doe je dit vanuit de bekende drie basisprincipes die geformuleerd zijn door Bert Hellinger.

• Ordening (iedereen heeft een passende plek in het geheel) 

• Binding (iedereen heeft recht op een plek, hoort erbij)

• Uitwisseling (balans in geven en nemen)

In de werkpraktijk kom ik één principe heel vaak tegen en dat is ordening. In dit artikel wil ik inzicht geven in hoe je als organisatie zorgt voor heldere plekken waardoor er rust, duidelijkheid is en de organisatie kan excelleren. 

Wat is ordening en waarom is het cruciaal?

Zonder ordening is een organisatiesysteem een garantie voor chaos. Net als in families of bijvoorbeeld de dierenwereld heb je een ordening nodig. In organisaties zonder leiding is er niemand die kaders en grenzen kan bewaken en belangrijke strategische beslissingen kan nemen. Net zoals dat een voetbalteam zonder trainer, zonder opstelling, zonder aanvoerder of zonder posities niet ver zal komen, hoe goed de spelers ook zijn. In een gezonde organisatie zijn mensen gelijkwaardig maar niet gelijk. De hoogste in rang moet beslissingen nemen die anderen niet hoeven. Bijvoorbeeld over koers, financiën en personeelsbeleid.

Zonder ordening is een organisatiesysteem een garantie voor chaos. Net als in families of bijvoorbeeld de dierenwereld heb je een ordening nodig. In organisaties zonder leiding is er niemand die kaders en grenzen kan bewaken en belangrijke strategische beslissingen kan nemen.

Leiding schept de kaders waarbinnen werknemers hun werk kunnen doen. Medewerkers zijn ‘besteld’ om te werken aan een taak vanuit een expertise, de leiding is besteld om te zorgen dat medewerkers hun taken uit kunnen voeren. In een gezond systeem heeft eenieder een duidelijke plek, met heldere verantwoordelijkheden in relatie tot anderen. Helder betekent hier dan ook: een formele, meetbare en letterlijk beschreven taak/functie. Als deze helderheid er is zie je dat mensen vanuit rust opereren, er is weinig gedoe, er is veel afstemming en je ziet dat mensen en teams zich ontwikkelen. Kortom: men kan tegen een stootje. 

Plekgedoe: wat er misgaat zonder ordening

In veel organisaties kom ik plekgedoe tegen als gevolg van een onduidelijke ordening. Ik noemde in de inleiding al enkele voorbeelden. Deze licht ik hier verder toe in verschillende categorieën. 

1. Onduidelijkheid in en rondom leiderschap:

• Er zijn leidinggevenden met een veel te brede span of control: 20 tot soms wel 80 medewerkers. Wat valt er dan nog te leiden?

• Sommige teamleiders zijn vooral vakinhoudelijk bezig, terwijl HR de beoordelings- en beloningstaken overneemt. De medewerkers weten dan niet meer wie waarvoor verantwoordelijk is.

• Beoordelingsgesprekken vinden soms alleen nog plaats als de medewerker erom vraagt, in plaats van dat dit een structurele verantwoordelijkheid van de leidinggevende is.

• Mensen worden op basis van vakkennis gepromoveerd tot leidinggevende, zonder duidelijke rolbeschrijving of voorbereiding op leiderschap.

• Informele leiders gaan de ruimte innemen van de afwezige formele leider. 

Gevolg: verwarring over wie leidt, wie volgt, en wie kaders stelt. Ik zie vaak leidinggevenden die overbelast zijn vanwege de te grote verantwoordelijkheid en geen persoonlijke aandacht meer kunnen geven aan diegenen die dat nodig hebben.

2. Informele invloed en vermenging van rollen

• In organisaties waar grenzen tussen werk en privé vervagen, ontstaan vaak loyaliteitsconflicten:

• Een leidinggevende heeft een hechte privéband met enkele teamleden, gaat met hen op vakantie en heeft een aparte appgroep waarin ook werk besproken wordt.

• Sommige rollen bevinden zich in een niemandsland: niet leidinggevend, maar ook niet echt onderdeel van het team — denk aan titels als coördinator, regisseur of meewerkend voorman. Dit schept onduidelijkheid en zorgt vaak ook spanning in het team.

Gevolg: informele machtsstructuren ondermijnen formele lijnen, en zorgen voor een gevoel van ongelijkheid, oneerlijkheid en ook onveiligheid. 

3. Ongelijke afspraken en onvoldoende begrenzing

• Zonder duidelijke kaders ontstaan er informele, individuele regelingen die het systeem onder druk zetten:

• Oudere medewerkers hebben persoonlijke afspraken over thuiswerken, werktijden of taken — afspraken die nieuwkomers niet krijgen. Dit is oneerlijk en zorgt voor frustratie.

• Medewerkers die niet functioneren krijgen niet te horen dat ze niet geschikt zijn voor hun functie. In plaats daarvan worden ze ergens anders in de organisatie ‘geplaatst’, wat de geloofwaardigheid van het systeem ondermijnt maar ook ontzettend pijnlijk is voor de betreffende medewerker.

• In sommige organisaties zwerven medewerkers jarenlang rond zonder duidelijke functie, simpelweg omdat niemand het durft aan te kaarten.

Gevolg: het vertrouwen in een eerlijk en transparant systeem neemt af, en goede medewerkers voelen zich niet gezien, gehoord of beloond. Het precedent is dat het oké is als je niet functioneert, er is altijd wel een nieuwe plek voor je.

De mythe van zelfsturing

Eén van de meest destructieve managementhypes die in veel organisaties hebben gezorgd voor vaagheid in ordening is de invoering van zelfsturing of zelforganisatie. Ik heb helaas heel veel voorbeelden gezien dat dit heeft geleid tot verwaarlozing van de organisatie. Ik schreef hier al over in meerdere artikelen. 

Helaas krijg ik wekelijks nog nieuwe voorbeelden te horen. Soms zelfs organisaties die niet één maar twee managementlagen wegsneden (dus managers én teamleiders). Bleef over: éen directeur en honderden medewerkers. De conclusie laat zich raden: een diep verwaarloosde organisatie met hoge uitstroom, veel ziekteverzuim en een onveilige, angstige sfeer op de werkvloer. 

Eén van de meest destructieve managementhypes die in veel organisaties hebben gezorgd voor vaagheid in ordening is de invoering van zelfsturing of zelforganisatie.

Wat onduidelijke ordening aanricht

Plekgedoe is geen individueel probleem, maar een systeemprobleem. Wanneer verantwoordelijkheden niet scherp zijn afgebakend, ontstaat er ruimte die mensen zelf invullen — vaak met de beste bedoelingen, maar met schadelijke effecten voor het geheel. Dit leidt tot wat je overleefgedrag kunt noemen.

Mijn ervaring is dat voortdurende onduidelijkheid in ordening ervoor zorgt dat zowel medewerkers als leidinggevenden in de overlevingsstand schieten. Het patroon is dan vaak: “Als het boven onduidelijk, oneerlijk of onvoorspelbaar is, ga ik zelf mijn boontjes doppen en zoek ik het stuk op waar ik wél grip op heb.” Meestal gebeurt dit onbewust. Het gevolg is een cultuur van ‘ieder voor zich’, een gevoel van onveiligheid en de overtuiging dat je vooral goed voor jezelf moet zorgen.

In zo’n context ontstaan vormen van ondermijning van leiderschap, het ontstaan van kliekjes, een familiecultuur, vriendjespolitiek en ‘wij tegen de rest’-dynamieken en uitsluiting. Mensen gaan terugnemen wat ze denken te zijn kwijtgeraakt. Vertrouwen en samenwerking verdwijnen langzaam uit beeld.

Daarnaast zie ik regelmatig dat medewerkers in de uitvoering vastlopen doordat het niet helder is waar hun werk begint en eindigt. Er is vaak te weinig bescherming tegen de druk van bestuurders, wethouders of directeuren, die soms rechtstreeks de werkvloer benaderen. Ook ontstaan er conflicten tussen teams in een keten, simpelweg omdat er op strategisch niveau niet integraal wordt gedacht of gestuurd. Het resultaat is dat medewerkers letterlijk klem komen te zitten — soms zelfs zodanig dat er vijandbeelden ontstaan richting andere afdelingen of collega’s.

In een organisatie zonder heldere kaders zijn mensen in feite vogelvrij. Op de lange termijn is dat niet alleen slopend, maar ook ontwrichtend. De schade uit zich in verzuim, verloop en wantrouwen. Soms zelfs in trauma’s. Ik kom in organisaties waarin de tijd lijkt stil te hebben gestaan. Situaties van 10 jaar geleden voelen voor sommigen nog als gisteren. Een ogenschijnlijk logische beslissing kan voor enorm heftige reacties leiden waar de nieuwe leiding niet mee om kan gaan maar ook niet begrijpt.Daarom is een duidelijke ordening geen luxe of managementtaal, maar een fundamentele voorwaarde voor een gezonde werkomgeving.

In het tweede deel van dit artikel ga ik binnenkort dieper in op hoe je aan een duidelijke ordening werkt en wat dit oplevert.