Als niet de medewerker, maar de organisatie opgebrand raakt

Carla de Ruiter
6 minuten geleden
5 minuten om te lezen

Boekrecensie – De bedrijfsburn-out. Van gedoe en energieverlies naar herstel en duurzame resultaten van Patrick Nijhoff

Burn-out bekijken we meestal als een individueel probleem. Een medewerker raakt uitgeput, valt uit en moet herstellen. Maar wat als niet alleen mensen, maar een hele organisatie tekenen van uitputting vertoont? Wat als medewerkers nog wel functioneren, de KPI’s nog worden gehaald en de strategie op papier klopt, terwijl tegelijkertijd de energie langzaam uit het systeem verdwijnt?

Dat is het interessante vertrekpunt van Patrick Nijhoff in De bedrijfsburn-out. Hij verplaatst de aandacht van de uitgeputte medewerker naar de uitgeputte organisatie. En daarmee raakt hij een vraagstuk dat in veel organisaties waarschijnlijk herkenbaarder is dan men graag toegeeft.

Een burn-out in slow motion

Een bedrijfsburn-out ontstaat volgens Nijhoff niet van de ene op de andere dag. Het is een proces in slow motion. Aan de buitenkant kan een organisatie lange tijd behoorlijk normaal blijven functioneren. Er zijn plannen, dashboards, vergaderingen, projecten en doelstellingen. Ondertussen ontstaan andere signalen: steeds meer gedoe, vermoeidheid in teams, terugkerende problemen, klanten die kritischer worden, medewerkers die afhaken en veranderingen die steeds moeizamer van de grond komen.

Zolang het hoofd zegt dat alles onder controle is, bestaat het risico dat signalen uit dat lichaam worden genegeerd.

Juist die combinatie maakt het begrip bedrijfsburn-out sterk. Nijhoff gebruikt de metafoor van het menselijke lichaam om duidelijk te maken wat er gebeurt wanneer een organisatie onvoldoende luistert naar haar eigen signalen. Het ‘hoofd’ van de organisatie (strategie, cijfers, plannen en sturing) kan iets heel anders vertellen dan het ‘lichaam’: medewerkers, dagelijkse praktijk, relaties en verhalen.

Zolang het hoofd zegt dat alles onder controle is, bestaat het risico dat signalen uit dat lichaam worden genegeerd. En dat is jammer, want als het om een organisatie gaat, helpt het niet om vanuit controle nog meer te sturen. Het is belangrijk om andere vragen te stellen zoals: waarom verliezen we eigenlijk zoveel energie?

Eerst diagnosticeren, dan herstellen

Het boek is prettig en logisch opgebouwd in vier delen: diagnose, herstel, preventie en uiteindelijk reflectie en actie. Die volgorde is belangrijk. Nijhoff waarschuwt nadrukkelijk voor de reflex om problemen onmiddellijk te willen fixen. Eerst moet zichtbaar worden wat er werkelijk aan de hand is.

Daarvoor kijkt hij niet alleen naar medewerkers, maar naar verschillende plekken waar de vitaliteit van een organisatie zichtbaar wordt. Interne signalen worden verbonden met signalen van klanten, partners, maatschappij en zelfs de planeet. Vervolgens komen deze signalen samen in drie eenvoudige maar fundamentele vitaliteitsvragen: waar gaat er wat mis, hoe komt dat en waar blijkt dat uit?

Een van de hulpmiddelen daarbij is de vitaliteitsthermometer. Daarnaast introduceert Nijhoff een Organisatie-Vitaliteitsmodel waarmee leiders en professionals kunnen onderzoeken hoe vitaal hun organisatie daadwerkelijk is. Dat maakt De bedrijfsburn-out nadrukkelijk geen boek over ‘een beetje meer werkplezier’. Vitaliteit wordt gekoppeld aan het functioneren en uiteindelijk ook aan de resultaten van de organisatie.

Vertrouw op herstelkracht

Misschien wel het meest interessante deel van het boek gaat over herstel. Want wanneer eenmaal duidelijk wordt dat een organisatie energie verliest, ligt een klassieke managementreactie voor de hand. We zijn geneigd in te grijpen. Nijhoff stelt daar iets anders tegenover: vertrouw vooral op herstelkracht.

Betekenisgeving, eigenaarschap en co-creatie krijgen daarin een belangrijke plaats.

Ook authentieke communicatie en concreet waarneembaar gedrag zijn nodig om herstel daadwerkelijk zichtbaar te maken. Tegelijkertijd benoemt hij iets wat in organisaties gemakkelijk wordt vergeten: herstel vraagt rust en bezinning.

Dat klinkt bijna vanzelfsprekend, maar is in organisaties die onder druk staan vaak precies het tegenovergestelde van wat er gebeurt. Daar wordt de agenda voller, neemt de controledrang toe en worden nieuwe interventies boven op bestaande werkzaamheden gestapeld.

Daarmee stelt Nijhoff impliciet een ongemakkelijke leiderschapsvraag: is wat wij herstel noemen soms zelf onderdeel geworden van de uitputting?

Van controle naar verbinding

In het derde deel verschuift het perspectief van herstel naar preventie. Hoe organiseer je zo dat een organisatie niet opnieuw langzaam leegloopt?

Nijhoff pleit voor een beweging van controleren naar vitaal houden en uiteindelijk naar organiseren vanuit verbinding. Daarbij besteedt hij opvallend veel aandacht aan taal. Dat is terecht. Organisaties bestaan niet alleen uit structuren, processen en functies, maar ook uit verhalen en betekenissen.

Wie alleen naar cijfers kijkt, mist een deel van de werkelijkheid van een organisatie.

Hoe praten mensen over hun werk? Welke metaforen worden gebruikt? Welke verhalen blijven rondzingen? Welke frames botsen met elkaar?

Taal kan daarmee een vroege indicator zijn van wat er onder de oppervlakte gebeurt. Wie alleen naar cijfers kijkt, mist een deel van de werkelijkheid van een organisatie.

Vitaal leiderschap vraagt sensitiviteit

Uiteindelijk komt het boek uit bij leiderschap. Niet vreemd, want signalen herkennen heeft weinig waarde wanneer niemand bereid is er consequenties aan te verbinden.

Vitaal leiderschap vraagt volgens Nijhoff sensitiviteit: kunnen waarnemen wat er werkelijk gebeurt en daar niet onmiddellijk met de gebruikelijke reflexen op reageren.

Daar ligt wat mij betreft ook de grootste waarde van dit boek. Het introduceert geen zoveelste methode waarmee een organisatie in tien stappen ‘vitaal’ kan worden. Het nodigt leiders uit beter te leren kijken en luisteren voordat ze handelen.

De vraag die daarbij door het boek heen voelbaar is, is misschien wel de kern:

Waar gaat het hier nou écht over?

Voor organisaties die gewend zijn problemen snel te analyseren, categoriseren en oplossen, kan dat een behoorlijk confronterende vraag zijn.

Geen individueel probleem met een yogamat ernaast

De term bedrijfsburn-out is natuurlijk een metafoor. Een organisatie krijgt niet letterlijk een burn-out zoals een mens die kan ervaren. Dat onderscheid is belangrijk. Maar juist als metafoor werkt het begrip goed, omdat het de aandacht verplaatst van individuele draagkracht naar het systeem waarin mensen functioneren.

Daarmee sluit het boek aan bij een bredere ontwikkeling waarin vitaliteit, mentale belasting en duurzame inzetbaarheid steeds minder uitsluitend als individuele verantwoordelijkheid worden gezien. Nijhoff maakt daar een organisatievraagstuk van.

Wie alleen probeert de mens veerkrachtiger te maken, kan ongemerkt een systeem in stand houden dat structureel te veel energie vraagt.

Dat voorkomt ook een valkuil die bij vitaliteitsbeleid regelmatig op de loer ligt: medewerkers leren beter omgaan met stress terwijl de omstandigheden die voortdurend stress produceren intact blijven.

Wie alleen probeert de mens veerkrachtiger te maken, kan ongemerkt een systeem in stand houden dat structureel te veel energie vraagt.

Een boek voor leiders die voelen dat er iets niet klopt

De bedrijfsburn-out is vooral interessant voor leiders, managers, HR-professionals en organisatieadviseurs die een merkwaardige tegenstelling herkennen: rationeel lijkt de organisatie behoorlijk op orde, maar gevoelsmatig klopt er iets niet meer.

Er is vermoeidheid en veranderingen kosten onevenredig veel moeite. Mensen trekken zich terug. Het logische gevolg is dat het enthousiasme verdwijnt. Klanten beginnen iets te merken. Er wordt nog steeds hard gewerkt, maar steeds minder energie gecreëerd.

Nijhoff geeft taal aan die situatie. En misschien is dat wel de belangrijkste bijdrage van het boek. Want wat geen naam heeft, is moeilijk bespreekbaar. Door organisatie-uitputting als bedrijfsburn-out te benoemen, ontstaat een ander gesprek. Niet alleen over ziekteverzuim of werkdruk, maar over de vitaliteit van het geheel. En dat vind ik een hele sterke insteek.

Voor pionierende leiders zit daar een relevante gedachte in. Duurzame prestaties ontstaan niet alleen door een goede strategie, slimme technologie of efficiënte processen. Een organisatie moet ook voldoende levend, verbonden en energiek blijven om die strategie daadwerkelijk te kunnen realiseren.

Wie pas ingrijpt wanneer mensen massaal uitvallen of resultaten instorten, is eigenlijk te laat.

De bedrijfsburn-out nodigt daarom uit om goed waar te nemen en vooral die ene vraag te stellen die we in organisaties misschien veel vaker zouden mogen stellen:

Waar gaat het hier nou écht over?