Terugkerende problemen in je team? Kijk als leidinggevenden naar het systeem, niet naar het probleem

Regelmatig begeleid ik leidinggevenden die vastlopen. Soms gaat het om vraagstukken over hun eigen ontwikkeling, maar net zo vaak om klassieke managementvraagstukken. Drie voorbeelden die ik vaak voorbij hoor komen:

• Hoe creëer ik een omgeving waarin we integraal werken en ons eigen teambelang overstijgen?

• Hoe ga ik om met het vele werk dat op ons afkomt en hoe bescherm ik ‘mijn’ mensen tegen die druk?

• Hoe prioriteer ik goed? We hollen en vliegen, maar doen we nog wel het goede?

Wat me opvalt: leidinggevenden zitten zo in het probleem dat ze vergeten daarbuiten te kijken, naar het grotere systeem om hen heen. Juist daar zijn de antwoorden op deze vraagstukken te vinden. In deze blog laat ik zien wat het systemische gedachtegoed te bieden heeft als het gaat om terugkerende problemen in je team. 

Uitzoomen om het systeem te begrijpen

Vanuit het systemisch werk (Bert Hellinger, later vertaald naar organisaties door onder meer Jan Jacob Stam) leerde ik dat elk systeem, ook een organisatie, een aantal basis ‘wetten’ kent:

Plek: iedereen heeft een plek in het systeem, met bijbehorende rechten én plichten. Problemen ontstaan zodra iemand vanaf de verkeerde plek handelt.

Ordening: In organisaties betekent dit dat verantwoordelijkheden hiërarchisch geordend zijn: sommige keuzes horen nu eenmaal boven, andere beneden.

Geven en nemen: systemen zoeken balans. Wie structureel meer geeft dan ontvangt (of andersom), raakt uit evenwicht  met verlies, frustratie of afstand tot zichzelf tot gevolg.

Wanneer leidinggevenden vastlopen, gaat dit bijna altijd over één van deze wetten. Een van de eerste dingen die ik in een coachingstraject doe, is de situatie op papier laten zetten. Het tekenen van een probleem is op zichzelf al een helpende interventie: het dwingt tot uitzoomen en verbreed het vraagstuk.

Onlangs stelde een teamleider mij deze vraag: “Hoe ga ik om met de vele projecten die op mijn team afkomen en ons reguliere werk verdringen? Het is amper vol te houden en ik krijg dit niet gedraaid.”

Leidinggevenden zitten vaak zo in het probleem dat ze vergeten daarbuiten te kijken, naar het grotere systeem om hen heen.

Waarom tekenen al een interventie is

Op mijn verzoek tekende deze teamleider de ‘storm aan projecten’. Ik stelde systemische vervolgvragen als: waar komen de projecten vandaan? Voor wie zijn ze? En van wie zijn de projecten en van wie het reguliere werk? Wat is met wat verbonden en wat niet? Langzaam ontstond een steeds vollere praatplaat met verbanden, verwijzingen en verbindingen, waarin ook steeds meer actoren zichtbaar werden: teamleden, afnemers, leiding en bestuur.

Hoe een teamleider teveel ging dragen

Wat daarbij zichtbaar werd, was ook een gevoel van onmacht. Ik zag een leidinggevende die veel draagt, veel oplost en veel balanceert en die soms machteloos is. Het werd me duidelijk dat deze teamleider méér droeg dan logisch was. We zijn toen verder samen gaan zoeken vanuit plek en ordening langs de volgende vragen:

Waar horen deze problemen eigenlijk thuis?

Van wie is de zoektocht tussen regulier werk en projecten? Wie heeft er last van als een van beide niet lukt?

Waar in de organisatie start het probleem al? Via wie wordt het doorgegeven of verdwijnt het?

Als dit een patroon is, wat is dan de functie van dit patroon? Wat maakt het juist logisch?

Wat maakt dat vooral jíj je hier druk over maakt?

Langzaam werden een aantal zaken duidelijk:

De keuze tussen projecten en regulier werk (lijntaak) is niet een keuze die een teamleider kan of moet maken. Die keuze hoort bij het hoger management en/of het bestuur.

De teamleider had onvoldoende zicht op welke projecten er liepen, welk werk dit verdrong en ten koste waarvan dat ging.

De teamleider had te veel alleen gedragen, en had daardoor ook niet meer geëscaleerd naar de lagen erboven.

De lagen erboven waren daardoor mogelijk niet in positie om scherpe keuzes te maken.

Het onder druk toch alle ballen in de lucht houden zorgt dat er niks in het systeem verandert of dat er onduidelijkheden bloot komen te liggen.

Er kleven ook duidelijke voordelen aan druk zijn met van alles. Bijvoorbeeld dat er veel keuzevrijheid is, dat je niet ergens op afgerekend kan worden (want zo druk).

Dragen wat van de laag boven je is

Je ziet het patroon: wat bij de ene laag thuishoort, blijft hangen bij een andere en uiteindelijk is niemand meer in staat de juiste keuzes te maken en met een beetje pech wordt de onmacht steeds naar de ander verplaatst (hard werken, druk uitoefenen, ‘duiken’, klagen, etc.).

In systemische termen heet dit ‘dragen wat niet van jou is’. De teamleider was gaan oplossen wat een laag daarboven besproken moest worden. Namelijk: wanneer gaan projecten voor regulier werk of andersom en wie draagt de consequenties van die keuzes? Wie te veel draagt, put zichzelf uit én houdt het systeem in stand: zolang de spanning beneden wordt opgevangen, voelt de top geen noodzaak om keuzes te maken. Zo blijf je symptomen oplossen maar niet de oorzaak.

Waarom er geen ‘losse problemen’ ontstaan

In het algemeen zien we problemen vaak geïsoleerd van hun context. Daardoor lijkt een probleem eenduidig en overzichtelijk. Meestal is het dat niet. Een organisatie is een bewegend sociaal systeem waarin van alles tussen mensen heen en weer gaat.

De ordening binnen zo’n systeem is daarbij een belangrijk uitgangspunt: wat hoort waar thuis, en wie heeft welke taak? Enige basiskennis over organisatiesystemen helpt leidinggevenden enorm, omdat je beter snapt waar wat thuishoort en wie wat te doen heeft.

Nog een systemisch inzicht is hier van belang: wat niet gezien wordt, zoekt een weg. Stress, spanning of onuitgesproken conflicten verdwijnen niet als er niet over gesproken wordt. Ze zetten zich voort elders in het systeem, vaak bij de mensen met de minste macht in de organisatie. Zo ontstaan patronen die op het eerste gezicht ‘operationele problemen’ lijken, maar in feite de echo zijn van iets dat hoger in het systeem onbesproken of onopgelost is gebleven. Het is aan leidinggevenden om dit wel bespreekbaar en oplosbaar te maken. 

Zeker in complexe organisaties is dat geen overbodige luxe. Er is druk van boven (bestuur, directie) en van buiten (klant, afnemer), en die druk landt uiteindelijk op de werkvloer. Als teamleider of manager heb je juist de belangrijke rol om daartussen het goede te doen: strategie vertalen naar de werkvloer, en wat de werkvloer ziet en doet weer terugvertalen naar de top, zodat daar goede keuzes gemaakt kunnen worden.

Niet meer gaan dragen maar terugleggen waar een probleem hoort

In dit speelveld mag en moet je een aantal dingen wél, en een aantal niet. Ik zie te vaak dat leidinggevenden te veel dragen voor hun eigen mensen op de werkvloer, of juist voor hun hoger management. Dat leidt tot frustratie, vermoeidheid en soms tot afhaken.

In het voorbeeld van hierboven zag je al hoe dat werkt. De teamleider die de projectendruk met zijn team bleef opvangen, gaf structureel meer dan hij terug kreeg: te weinig budget, meer werk dan mensen, geen keuzes van boven. 

Op de lange termijn kan er uitputting ontstaan bij teamleider en/of teamleden. Zij blijven geven, terwijl de organisatie niets terug doet. Zo’n disbalans voelt het systeem als een openstaande rekening: ontevredenheid en schuldgevoel die onbenoemd blijven en een eigen leven gaan leven in de onderstroom. 

Om deze reden is het zo belangrijk dat leidinggevenden -in dit geval de teamleider- op de juiste plek interveniëren. Niet in het team (meehelpen) en niet in de laag erboven (problemen oplossen over prioritering in lijn versus projectwerk, daar ga je niet over). 

De systemische oplossing is niet méér dragen, maar teruggeven waar het probleem thuishoort. Daarmee help je het team, jezelf én de laag erboven. In de praktijk betekent dat drie dingen:

Zichtbaar maken: de spanning niet stilletjes oplossen, maar met feiten en cijfers op tafel leggen bij de laag waar de keuze thuishoort.

Zonder verwijt: het is geen falen van boven of van jezelf, maar een verstoorde ordening, die kun je benoemen zonder beschuldiging.

Terugleggen: ná het escalatiegesprek blijft de keuze écht boven. Draag je haar weer mee naar beneden, dan begint het patroon opnieuw.

Systemisch begrijpen wat je vanuit je eigen plek te doen hebt, helpt om die druk goed te hanteren. De vraag is dus niet hoe je het probleem oplost, maar: waar hoort dit probleem thuis en is dat op mijn plek?