Zoek resultaten

Als je er eenmaal op gaat letten, lijkt het extreme vormen aangenomen te hebben: de traagheid van organisaties. Een paar jaar geleden werden we nog verrast door de automatische antwoordapparaten die de vriendelijke, doch onvermijdbare woorden uitspraken dat ‘al onze medewerkers in gesprek zijn en dat het langer gaat duren dan u van ons gewend bent’. Dat veel organisaties weinig creativiteit aan de dag leggen, blijkt wel uit het feit dat de teksten steeds hetzelfde zijn, én dat er tot op heden nog geen aanpassingen zijn gedaan aan dat beperkte personeelsbestand. Tegenwoordig is het gebruikelijk dat eenvoudige processen, eindeloos langer lijken te duren ‘dan we gewend zijn’. Het onderliggende probleem bij die schijnbare eindeloosheid is dat medewerkers nooit meer zelfstandig een beslissing kunnen of durven te nemen. Altijd moet er eerst een akkoord gehaald worden bij mensen die zelf ook niet weten of het een goed idee is en alleen binnen de lijntjes kunnen kleuren. Lijntjes die ooit door hun hoger management zijn gezet, toen dat zo’n goede idee leek om uitwassen te marginaliseren. Creativiteit wordt niet op prijs gesteld bij organisaties die ‘binnen de lijntjes kleuren’ en het is een ‘career threathening move’ om buiten die lijntjes te kleuren. De uitwassen zijn geen uitzondering meer De indruk is gewekt dat de uitwassen, geen zeldzame uitzonderingen meer zijn, maar aan de orde van de dag. En dát is nu precies waar het mis gaat. Op het moment dat een organisatie uitgaat van de dominantie van uitwassen, wordt een regulier proces direct ondergeschikt gemaakt. Recent hebben we enkele voorbeelden meegemaakt: De toeslagen affaire waarbij de uitwassen, werden geëxtrapoleerd over grote groepen ouders, waarvan slechts een klein deel terecht was en dus een heel groot deel ten onrechte ‘administratief werd veroordeeld’. Of het antiterrorisme beleid van banken, daarbij gedwongen door de overheid, waarbij overschrijvingen van meer dan 100 euro al verdacht zijn en die banken zich het recht hebben toegeëigend om aan hun klanten te vragen welke grote uitgave ze hebben gedaan bij de plaatselijke Albert Heijn, op straffe van het opheffen van de bankrekening. Blijkbaar is geen enkele medewerker of klant meer te vertrouwen en is de enige remedie om ze dag en nacht te observeren. En het gaat hier niet om het vrijpleiten van uitwassen, terrorisme of fraude, maar om de extreme vormen die het binnen-de-lijntjes-kleuren heeft aangenomen. Blijkbaar is geen enkele medewerker of klant meer te vertrouwen en is de enige remedie om ze dag en nacht te observeren. Die permanente observatie is mede mogelijk gemaakt door de ontwikkeling van geavanceerde IT-systemen en artificiële intelligentie. Computersystemen kleuren namelijk altijd binnen de lijntjes en dus ligt de verantwoordelijkheid niet langer bij de medewerkers en klanten maar bij de bits en bytes. En dus gebeurt het dat je wekelijks een stroom aan blauwe en andere gekleurde enveloppen ontvangt die ’automatisch zijn gegenereerd en dus niet zijn ondertekend’. Door de efficiëntie van deze vergaande automatisering heeft de overheid nu te veel medewerkers, en die moeten natuurlijk wel aan het werk blijven. Immers ‘minder medewerkers’ betekent dat je ‘minder belangrijk’ bent om mee te praten met de andere grote jongens. En dus komen er eindeloze discussies over stikstof, klimaat, wolven, asielzoekers, toeslagen, buitenlandbeleid en ga zo maar door. Het lijkt alsof er geen enkele haast is om de vraagstukken op te lossen en dus kabbelen die langzaam voort in afwachting van nóg een nieuwe discussie. Uitzendbureautje spelen Bij de gemeentelijke overheden lijkt nog een andere trend te ontstaan. Als ik globaal het aantal en het type projecten aanschouw waarvoor ZZP’ers worden gezocht, vraag ik me serieus af wat die gemeenten zélf nog doen, naast ‘uitzendbureautje spelen’. Want met zoveel externen binnen je organisatie, kom je niet meer toe aan je eigen mensen. Het voordeel van het inzetten van ZZP’ers voor de uitvoering van projecten is de slagvaardigheid. Immers, de ZZP’er wordt betaald voor een resultaat en als dat resultaat niet snel genoeg wordt geleverd, of niet voldoet aan de eisen, dan staat er wel een andere ZZP’er klaar. Dit is dus een systeem dat zichzelf in stand houdt. De ZZP’er helpt de overheid om slagvaardiger te zijn en deze slagvaardigheid keert zich vervolgens tegen hen. De individuele lusten, tegenover de collectieve lasten. Niet elke ZZP’er heeft de vrijheid om opdrachtgevers te kiezen, maar als er wat te kiezen valt, beoordeel dan of de opdracht ook past bij jouw persoonlijke opvattingen. Geen gedrag belonen waar je zelf niet achter staat Niet elke ZZP’er heeft de vrijheid om opdrachtgevers te kiezen, maar als er wat te kiezen valt, beoordeel dan of de opdracht ook past bij jouw persoonlijke opvattingen. Wil je meewerken aan de realisatie van projecten, waar je als individu niet achter staat? Of werk je alleen voor het geld? Een principiële keuze die iedereen zou moeten maken. Als ZZP’er heb je al een beetje gekozen voor meer vrijheid dan werknemerschap te bieden heeft. Maar ook als werknemer kun je ervoor kiezen niet binnen de lijntjes te kleuren, en het risico te nemen. Mijn credo is dat ik ‘geen gedrag wil belonen waar ik zelf niet achter sta’ en dat maakt de keuzes vaak heel eenvoudig: Ik werk alleen aan projecten waar ik in geloof, ik doe geen werk waar ik zelf last van heb (of kan krijgen…), en ik vermijd organisaties waarvan het beleid niet strookt met mijn opvattingen. En zo kun je als individu invloed uitoefenen op de uitkomsten en een voorbeeld zijn voor vele anderen die nog niet buiten de lijntjes durven te kleuren.

Mijn ervaring met spiritualiteit in organisaties, is niet iets om over naar huis te schrijven. Enerzijds met enkele christelijk georiënteerde organisaties waarin de rol van kerk en saamhorigheid bovenaan staan. Anderzijds met organisaties waar ik nooit tussen kom omdat ik ‘iets ander geloof’. Los van het besef dat je dus simpelweg ‘ergens níet bij kan horen’ geeft het ook een inzicht hoe ik zelf spiritualiteit vormgeef in mijn werk. Vaak wordt spiritualiteit beschreven als het naleven van bepaalde regels en die zijn verschillend per religieuze overtuiging: geen varkens of koeien eten, geen frivole kledij, geen seks voor het huwelijk, geen vaccinaties, geen moderne apparatuur, geen hechting aan aardse zaken, geen bezit, tot en met polygamie en collectieve zelfmoord. De keuze is reuze... Toch is spiritualiteit en het gezamenlijk beleven daarvan, een leidend principe in vele gemeenschappen en organisaties. Vanwaar die sterke behoefte aangesloten te zijn bij een spiritueel gedachtengoed? Wat zijn nu de belangrijkste overeenkomsten van spiritualiteit, en dan met name bij spiritualiteit in organisaties? Gemis aan evenwicht Als ik een opdracht doe voor een organisatie, is dat natuurlijk omdat er een probleem is dat opgelost moet worden. Als ervaren buitenstaander heb ik meer impact dan iemand die er al 30 jaar werkt en zich voortdurend herhaalt met de iconische woorden ‘ik heb altijd al gezegd dat...’. Wat ik vaak zie in organisaties is een dramatisch gemis aan evenwicht, veroorzaakt door conflicterende doelstellingen, verschillende percepties, ego’s, frustraties, trauma’s en heel soms een tekort aan kennis. Dat tekort aan kennis kan vaak snel worden opgelost. Dat geldt niet voor de achterliggende oorzaken van het gemis aan evenwicht. Het ego van de ene manager, zorgt voor afgunst bij de anderen én een aanwakkerende strijd om de plaats op de apenrots. Onverwerkte trauma’s werken als een ‘filter van ineffectiviteit’ in de communicatie, waardoor elk bericht op een goudschaaltje wordt gewogen en de angst overheerst om iets verkeerd te doen. Daarom zijn er afspraken dat ze geen varkens of koeien eten, dat ze geen seks hebben voor het huwelijk en dat ze zich niet laten vaccineren en dat het dragen van een sluier of het hebben van meerdere echtgenotes de norm is. Waar het dus om gaat is het zoeken naar evenwicht in organisaties. Dát is precies waar spiritualiteit zich op richt: er moet een stabiel evenwicht zijn in de gemeenschap. Daarom zijn er afspraken dat ze geen varkens of koeien eten, dat ze geen seks hebben voor het huwelijk en dat ze zich niet laten vaccineren en dat het dragen van een sluier of het hebben van meerdere echtgenotes de norm is. Morele dwang Dat klinkt natuurlijk geweldig, alleen is dit evenwicht niet heel stabiel, omdat het niet ter discussie gesteld kan worden. Er is een tegenspeler met macht, er is sprake van morele dwang, van een collectieve opvatting hoe ‘we de dingen doen’, van een dreigende uitsluiting, opsluiting of erger. In organisaties kan de onbalans zich manifesteren door een te hoge werkdruk, achterkamer politiek, ivoren-toren-gedrag, het glazen plafond, een toxische bedrijfscultuur of een loopgravenoorlog tussen afdelingen. Patronen op het werk Spiritualiteit in organisaties betekent dat een onbalans snel wordt herkend en bespreekbaar gemaakt. De onbalans komt altijd voort uit de imperfecte communicatie, welke ontstaat uit ego’s, trauma’s, interpretaties en een gebrek aan verbale vaardigheden. Want hoe vaak hoor je niet dat medewerkers klagen over hun baas of collega’s? De gedragspatronen die zich hebben ontwikkeld sinds de vroegste jeugd, zijn langzaam geabsorbeerd en onderdeel geworden van wie we zijn. Die patronen zijn als een dikke verflaag waar onze persoonlijkheid onder verborgen zit en die zijn er altijd: met je partner, met je kinderen, je familie, je buren en ook op je werk. Dikke verflagen Effectieve communicatie kan alleen plaatsvinden door je bewust te worden van de dikke verflagen die ervoor zorgen dat de boodschap niet over komt. En alhoewel het heel verleidelijk is om het dan maar te laten zitten, wordt de communicatie daar alleen maar slechter van. Dus: samen aan de slag met verfkrabber en afbijtmiddel, zotdat de boodschap weer gegeven en ontvangen kan worden. Oprechte aandacht Het streven om werk en privé gescheiden te houden, gaat in tegen alle menselijke natuur. Je scheidt jezelf af van een groot deel van wie je bent en alleen je directe en meest dierbare collega’s weten een beetje wie je bent en hoe het werkelijk met je gaat. Je doet je werk zoals opgedragen, krijgt betaald zoals afgesproken en na kantooruren ben je weer je andere ik. En gezien de hoeveelheid scheidingen en burenruzies is die andere ik nog steeds in onbalans. Spirituele werkwijze Het belang van een goede toelichting, oprechte aandacht, begrip voor gedrag in het licht van trauma’s en de persoonlijke situaties, kan niet genoeg worden benadrukt. Eindeloos geduld en wederzijds respect zijn nodig om moeilijke gesprekken te voeren over wat nodig is voor evenwicht op het werk en privé. Dat vergt de ontwikkeling van de vaardigheden aan beide zijden. Als mensen de ruimte krijgen om te zijn wie ze willen zijn, de uitdagingen krijgen aangeboden die hen inspireren en stimuleren en de individuele ontwikkelingen kunnen doormaken die het beste bij hen past, dan komen we dicht in de buurt bij een spirituele werkwijze. Een spirituele werkwijze zal niet bij elke organisatie passen. In een organisatie met veel ego’s, zal dat in eerste instantie een onmogelijke opgave zijn. Dit betekent overigens niet dat iedereen altijd maar gelijk kan krijgen. Er zal altijd een spanningsveld zijn tussen vraag en aanbod, maar de kunst van een spirituele werkwijze is om dat spanningsveld te bespreken, zodat de spanning of afgunst eruit gehaald kan worden. Dat er wederzijds begrip is voor de gevoelige thema’s waar iedereen mee rond loopt en dat het duidelijk is dat je uiteindelijk zelf verantwoordelijk bent voor jouw eigen thema’s en deze niet hoeft af te reageren op de ander. Een spirituele werkwijze zal niet bij elke organisatie passen. In een organisatie met veel ego’s, zal dat in eerste instantie een onmogelijke opgave zijn. Juist omdat iemand met een groot ego maar moeilijk zal toegeven dat hij/zij ergens last van heeft. En hoe kun je een open gesprek aangaan met een medewerker die ontzettend onzeker is over zichzelf en opkijkt tegen alles en iedereen? Daarbij komt dat elke organisatiecultuur ook de mensen aantrekt die gedijen in een dergelijke cultuur. Dat creëert organisaties met medewerkers die ongeïnspireerd hun werkzame leven ‘uitzitten’. Of organisaties waarin mensen wachten op het juiste moment om weg te gaan, omdat ‘het nu nog niet erg genoeg is. Het zal duidelijk zijn dat hier geen sprake is van evenwicht en van spiritualiteit. Open gesprekken Spiritualiteit in organisaties begint met onbevooroordeelde, open gesprekken tussen mensen, managers en medewerkers. ‘Wat houd je bezig?’, ‘waarvan lig je wakker?’, ‘hoe is het met jullie relatie, met de kinderen en met jouw gezondheid?’. En misschien na wat oefenen, als het bijvoorbeeld niet meer nodig is om het ego in te zetten als machtsmiddel, dat je een gesprek kan hebben met de directeur over diens zorgen over het bedrijf, de samenhang tussen afdelingen en medewerkers, de partner en (klein)-kinderen. In spirituele organisaties zullen mensen gelukkiger zijn, omdat ze zichzelf niet hoeven te verbergen voor wie ze werkelijk zijn. De menselijke maat speelt een even grote rol als de economische belangen. Uiteindelijk bepalen de medewerkers hóe ze een bijdrage leveren aan de organisatie en omdat ze steeds dezelfde persoonlijkheid meebrengen, is het een dure kostenpost om dat deel van hen te negeren. Dus als je dan merkt dat de organisatie niet in evenwicht is met de omgangsvormen of de bedrijfsdoelstellingen, probeer dan eens een open gesprek aan te gaan over wat mensen beweegt en inspireert. Dat voorkomt een hoop ellende zoals een houding van ‘het zal mijn tijd wel duren’ en een hoog personeelsverloop. Een dramatisch combinatie van enerzijds de ongeïnspireerde medewerkers die nét genoeg doen en anderzijds de inspirerende medewerkers die een evenwichtige, spirituele organisatie gaan vinden waar ze wél worden gezien voor wie ze zijn.

De minst effectieve vergadering kenmerkt zich door een heen-en-weer gesmijt met argumenten. Soms wordt een argument niet eens gehoord, omdat men het eigen argument toch nog nét wat beter vindt. Vaker nog vallen de argumenten niet in vruchtbare aarde, omdat de ontvangende partij vanuit een ander perspectief naar de wereld kijkt en nog ‘niet zo ver is’ om alternatieve zienswijzen te kunnen absorberen. Als je deze situatie aan de hand hebt, dan kunnen vergaderingen héél erg lang duren. Voorstellingsvermogen en perspectief De uitdaging van een effectief overleg is dus niet alleen om een goed argument te hebben, maar vooral ook om zo snel mogelijk helder te krijgen vanuit welk perspectief dat argument naar voren wordt gebracht. Het is ook van belang wíe het argument naar voren brengt. Het kan immers een ‘career-threathening-move’ zijn om tegen je baas te zeggen dat haar argument niet relevant is… De realiteit is dus dat elk argument valt of staat met het bijbehorende perspectief. Bij elke discussie zijn er vele voor- en tegenargumenten te bedenken. Het argument vóór wordt vaardig weer in evenwicht gebracht met een tegenargument en de lijst van voors en tegens kan eindeloos lang worden. Bij elke discussie of bij het schrijven van een plan of voorstel, wordt een beroep gedaan op het voorstellingsvermogen van de ontvanger. Dat voorstellingsvermogen hangt af van een groot aantal factoren zoals de individuele creativiteit, de opgebouwde kennis, de ervaringen, de cultuur en de invloed van de omgeving en het lastige is dat je van tevoren nooit weet hoe groot dat voorstellingsvermogen van iemand is en hoe het zich zal manifesteren. Met wat wederzijds respect valt natuurlijk prima naast elkaar te leven, maar als een situatie écht op de spits wordt gedreven, moet er toch kleur worden bekend. Bij elke discussie zijn er vele voor- en tegenargumenten te bedenken. Het argument vóór wordt vaardig weer in evenwicht gebracht met een tegenargument en de lijst van voors en tegens kan eindeloos lang worden. Dergelijke situaties vragen om een ‘compelling argument’. Ik gebruik opzettelijk het woord ‘compelling’ omdat dit sterker aangeeft dat er maar één van is: dwingend, zwaarwegend, vereisend. Er zijn dus vele argumenten, maar er is slechts een enkel argument dat ook echt ‘compelling is. De kunst is om juist dát argument te vinden welke geen tegenargument heeft. Een voorbeeld Toen mij bij een opdracht werd gevraagd om een nieuw kantoorconcept te bedenken, omdat men niet tevreden was over de 5 eerdere bedrijven, had ik dat gewoon kunnen uitvoeren. In plaats daarvan leek het mij belangrijker om een antwoord te krijgen op de vraag waarom uit 5 kantoorconcepten nog geen keuze gemaakt kon worden. Wat hier speelde is dat men de concepten subjectief beoordeelden: ‘we vinden het niet mooi’, ‘het past niet bij de medewerkers’, etc. Dus het compelling argument was om een evaluatiemethode te ontwikkelen, waardoor objectief kon worden vastgesteld waarom het ene concept beter scoorde dan een ander concept. En natuurlijk is het logisch dat je met die evaluatiecriteria een concept kan ontwikkelen, dat hoger zal scoren dan de voorgaande concepten. Dat was precies de doorbraak die deze organisatie nodig had. Nog een voorbeeld Door middel van ‘Calls for Proposals’ geeft de overheid veel geld uit aan wetenschappelijk onderzoek. De onderzoekers moeten dan een aantrekkelijk voorstel schrijven, met de nodige bedrijfsmatige cofinanciering en voorwaarden. Alle voorstellen worden dan onderling vergeleken en al dan niet gehonoreerd. De belangrijkste reden dat sommige projecten nooit van de grond komen, is omdat het verschil tussen de voor- en tegenargumenten te klein is om doorslaggevend te zijn. De onderzoeker in kwestie, een topper in zijn vak, suggereerde om een voorstel te maken met 1 groot bedrijf. Mijn Pavlov-reactie was dat ik dat niet erg sexy vond en dat dit de concurrentie met andere onderzoekers niet ten goede zou komen. Mijn tegenvoorstel was om vanuit een keten te kijken, waarbij er minimaal 2 bedrijven zouden deelnemen in het voorstel: enerzijds een producent van ruw materiaal en anderzijds een verwerker van dat ruwe materiaal tot een product. Dat het niet om extra cofinanciering ging, was duidelijk, maar de subsidiegever vond het model van de ketenbenadering dermate aantrekkelijk dat het voorstel probleemloos werd gehonoreerd. Het compelling argument voor een aantrekkelijk voorstel was dus om een geïntegreerd pakket te maken, in plaats van het wetenschappelijk onderzoek in isolatie uit te voeren. Het essentiële punt uit beide voorbeelden is dat het van groot belang is om uit te stijgen boven de platte voor- en tegenargumenten. Dat kun je nooit winnen. De belangrijkste reden dat sommige projecten nooit van de grond komen, is omdat het verschil tussen de voor- en tegenargumenten te klein is om doorslaggevend te zijn. Een reeks van voor- en tegen argumenten kan ook voldoende zijn om een project vorm te geven, omdat er haast bij is, of omdat zich nu een bijzondere mogelijkheid voor doet. ‘Goed’ is dan eigenlijk ‘goed genoeg’. Als dan over een aantal jaar blijkt dat er weer een vernieuwing nodig is, ligt dat in de lijn der verwachting. Door de specifieke omgevingsfactoren mee te nemen, de impliciete behoeftes van de opdrachtgever en de dynamiek van de situatie, kun je echter een compelling argument identificeren, waardoor een eindeloze discussie abrupt ten einde kan komen. Hiervoor is meer context nodig voor een argument, andere invalshoeken, meer samenhang en een duurzaam toekomstperspectief. En natuurlijk een goed ontwikkeld voorstellingsvermogen, want de compelling arguments liggen niet voor het oprapen.

Bij het initiëren van projecten heeft men vaak de neiging om steeds voor ‘de ultieme oplossing’ te kiezen. Dié ene briljante oplossing, waar niemand aan gedacht heeft en die eerdere projecten volledig doet verbleken. Het zit in de menselijke aard om in oplossingen te denken en dan is alleen de allerbeste, goed genoeg. Dat die oplossingen vervolgens onbetaalbaar of onhaalbaar zijn, lijkt dan een vast onderdeel van het ontwikkelproces: terug naar de tekentafel. In één van mijn eerdere artikelen heb ik beschreven wat het belang is van een degelijke set van uitgangspunten, vóórdat ook maar naar oplossingen wordt gekeken. Dat voorkomt de uitwerking van goede ideeën, die vervolgens worden ingehaald door andere goede ideeën. Naast het belang van goede uitgangspunten, is er ook nog de robuustheid van een oplossing. De robuustheid van een oplossing wordt bepaald door een aantal niveaus met een toenemende mate van uitgangspunten, invalshoeken en complexiteit. Het is overigens niet per definitie zo dat een hoger niveau, automatisch een betere oplossing biedt. Het belang is meer gelegen in het feit dat het verkennen van hogere niveaus van oplossingen uiteindelijk een resultaat oplevert dat beter is ingebed in de organisatie en beter past bij de situatie. Door vooraf te denken in verschillende niveaus van een oplossing, kan veel tijd worden bespaard. Immers als een ‘quick & dirty-oplossing’ voldoende is, waarom zou je dan nog tijd besteden aan het zoeken naar de ultieme oplossing? Denken in niveaus Level-0 Een oplossing op het meest basale Level-0 is het handhaven van de status quo. Het niets doen en doorwerken met de huidige situatie, leidt uiteindelijk ook tot aanpassingen. Hoe vaak kom je jezelf of anderen niet tegen in situaties die op dat moment gewoon ‘nog niet erg genoeg zijn’? De noodzaak om er iets aan te doen is eenvoudig weg nog niet groot genoeg. Er is geen ‘burning platform situation’, refererend aan de rig-operator die 30 meter naar beneden sprong vanaf een brandend olieplatform in een koude en kolkende Noordzee. En als de situatie nog niet erg genoeg is, kun je altijd nog wachten tot het ‘wél erg genoeg’ is. De speelruimte neemt dan weliswaar sterk af, maar ook dát is slechts één van de variabelen in de gehele oplossingsruimte. Level-1 Level-1 oplossingen zijn te herkennen aan hun lineariteit. Ze bouwen voort op een situatie die er al is, maar dan sneller, groter, zwaarder, lichter, goedkoper of efficiënter. Vaak zijn dit oplossingen die voor de hand liggen en die relatief weinig creativiteit en denkkracht vergen. Een goed voorbeeld van een Level-1 oplossing is om snelwegen te verbreden, als er veel files op voorkomen. Meer asfalt voor een snelle doorstroming van het verkeer, en nog meer asfalt voor een snellere doorstroming van dat toegenomen verkeer, enzovoort… Level-1 oplossingen werken maar tijdelijk. Als de situatie zich verder ontwikkelt, komt er weer een moment dat er behoefte is aan een nieuwe oplossing. En dat kan heel goed weer een Level-1 oplossing zijn, die weer een aantal jaren meegaat. Level-2 Level-2 oplossingen bouwen voort op Level-1 eigenschappen, alleen wordt er nu een geheel nieuwe component aan toegevoegd. Level-2 oplossingen richten zich op de mogelijke positieve of negatieve neveneffecten en de voordelen die te behalen zijn door breder te kijken naar het vraagstuk. We nemen nog even het voorbeeld van het beperken van de files. De niveau-1 oplossing was meer asfalt voor een snellere doorstroming. Een eenvoudige Level-2 oplossing zou kunnen zijn om het aantal auto’s te beperken. Deze relatief eenvoudige oplossingsrichting biedt een hele reeks van nieuwe mogelijkheden. En door dit verder uit te werken, zal blijken dat er een bepaalde essentie ontstaat van het vraagstuk. De vraag die namelijk aan de orde komt is waarom het zo moeilijk is om het aantal auto’s te beperken? Er is blijkbaar een relatief stabiel evenwicht tussen het gebruik van de auto en de alternatieven. En zoals dat altijd gaat met stabiele evenwichten, die veranderen niet. Er zijn (te) veel partijen die belang hebben bij het gebruik van de auto en dus is elk alternatief nooit aantrekkelijk genoeg. De overheid speelt hier een kritische rol want die is immers de enige aandeelhouder van NS én van het wegennet. Level-3 Level-3 oplossingen ontstaan vanuit een welhaast utopisch streven. Hoe zou een ideale oplossing er uit kunnen zien, als er vrijwel geen randvoorwaarden zijn? Door te denken vanuit een transformatie-mindset en een lange-termijnperspectief, kan worden gekeken voorbij de huidige uitdagingen. Einstein zei lang geleden al dat ‘we onze problemen nooit kunnen oplossen met hetzelfde niveau van denken waarmee we die problemen hebben gecreëerd’… Bij Level-3 gaat er om het gezamenlijke voorstellingsvermogen in te zetten en een toekomstige situatie te manifesteren in de realiteit. Een reeks van utopische mogelijkheden die de belofte in zich dragen om de leegte tussen realiteit en onze wildste dromen te overbruggen. Daarmee komt een oneindige ruimte met oplossingen onder handbereik. En als je eenmaal een idee hebt van een nieuwe werkelijkheid, dan kan een begin gemaakt worden met het plan hoe dat te realiseren. Waarom al die moeite? De gedachte zou kunnen ontstaan dat het zonde is van de inspanningen om uiteindelijk een Level-0 resultaat te accepteren als beste uitkomst. Een lager niveau oplossing is niet per definitie slechter dan een hoger niveau oplossing. Een dergelijke oplossing past blijkbaar op dat moment het beste bij de situatie en randvoorwaarden van dat ene moment. De overweging om te kiezen voor zo’n ‘quick & dirty-oplossing’ kan heel eenvoudig zijn: ‘Er zijn andere prioriteiten’, ‘binnenkort gaan we toch over op een ander systeem’, ‘er zijn geen middelen voor een betere oplossing’ om er maar een paar te noemen. Het is van belang om alle Levels te verkennen. Als direct een Level-0 oplossing zou zijn geaccepteerd, zonder eerst de andere Levels verkend te hebben, dan kan iemand korte tijd later een andere Level-0 oplossing aanbieden. Met name in politieke omgevingen en bij dominante managers, zie je deze situatie helaas veel te vaak. De minister, wethouder of manager die de nieuwe Level-0 oplossing heeft geopperd, wil dat idee zo snel mogelijk gerealiseerd zien en dan moet je als medewerker wel heel sterk in je schoenen staan om dat te weigeren. De hogere Level oplossingen zijn gebouwd op een stevig fundament van uitgangspunten en oplossingsrichtingen en zullen niet zomaar van tafel worden geveegd. Uiteindelijk gaat het bij elke verandering om het eindresultaat, de verhaallijn en de ego’s. Met name mannen hebben de neiging om vrij snel naar een oplossing toe te werken, en het is natuurlijk ook heel prettig als snel duidelijk is wat er gedaan moet worden. Niets is erger dan de onrust en frustratie van een onopgelost vraagstuk. Vrouwen willen de tijd nemen om eerst de omgeving te duiden. Zij ervaren de onrust en frustratie als er té snel een oplossing is gevonden. Door achtereenvolgens te werken met uitgangspunten en oplossingsniveaus, wordt tegemoetgekomen aan deze evolutionaire neiging van zowel de vrouwen als de mannen. In geïntegreerde teams, kunnen ze zich gezamenlijk richten op een compleet overzicht van het vraagstuk en het uitwerken van de verschillende Levels en argumentaties. Waarna als vanzelf een bepaald Level van oplossingen zich aan zal dienen. Met een dergelijke aanpak bespaar je je organisatie de moeite, de inspanningen en de frustraties en blijft er meer tijd over voor andere leuke dingen.

Midden jaren tachtig van de vorige eeuw schreef Manfred Kets de Vries, samen met Danny Miller een boek met de veelbelovende titel ‘De Neurotische Organisatie’. Althans, ik vond het ‘veelbelovend’ omdat de mentale gezondheid van organisaties eindelijk een rol van betekenis zou kunnen gaan spelen binnen de organisatiekunde. Na het lezen van ‘De Neurotische Organisatie’ was ik echter zwaar teleurgesteld. Het boek ging niet over neurotische organisaties, maar over de effecten van individuele trauma’s van CEO’s en andere managers op de gehele organisatie. Niets mentale gezondheid van de organisatie, maar recht-toe-recht-aan psychoanalyse. De term ‘neurotisch is afkomstig van Sigmund Freud (1856-1939), de grondlegger van de psychoanalyse die, enkele dagen na de beurskracht van 1929, zijn manuscript van ‘Das Unbehagen in der Kultur’ bij zijn uitgever had ingediend. Het is een somber werk, waarin hij onder meer concludeert dat ‘de menselijke driften zich nooit volledig laten onderdrukken of sublimeren, waarmee de cultuur haar eigen onbehagen creëerde.’ Als wordt gesproken over organisatiecultuur, gaat dat vaak over de ongrijpbare maar alom aanwezige dynamiek van de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers en de effectiviteit van hun leidinggevenden. Deze cultuur ontstaat al bij de initiële samenwerking tussen oprichters en de eerste medewerkers. Immers, naast de inhoudelijke meerwaarde, moet elke nieuwkomer naadloos passen in de zich ontwikkelende organisatie. En als deze medewerker zich vaardig weet te plooien in de driften van de oprichters, dan geeft Freud terecht aan dat ‘de menselijke driften zich nooit volledig laten onderdrukken … waarmee de cultuur haar eigen onbehagen creëert. Naast de boterhammetjes, nemen de medewerkers dus ook altijd hun driften mee naar het werk. Grensoverschrijdend gedrag als overlevingsmechanisme Vele organisaties bieden nieuwe medewerkers een ‘onboarding programma’, waarbij in korte tijd de do’s en dont’s van de organisatie worden uitgelegd. Dat zou natuurlijk een perfect moment zijn om bij die nieuwe medewerkers ook het gesprek aan te gaan over hun trauma’s, thema’s en driften. Net zoals de inhoudelijke vaardigheden een grote invloed hebben op de prestaties van de organisatie, hebben die onbewuste gedragspatronen dat ook, zij het in negatieve zin. Met name in de kinderjaren zijn we nog niet voldoende vaardig om de ervaringen een plek te geven en daarom ontwikkelen we een aantal zeer effectieve ‘overlevingsmechanismen’. Iedereen kent wel een situatie op de werkvloer waarin geschreeuwd, gescholden, genegeerd en beschuldigd wordt. Dergelijk ‘grensoverschrijdend gedrag’ wordt gelukkig steeds minder getolereerd. Als compensatie voor het leed wordt de dader publiekelijk tentoongesteld en onder grote sociale druk gedwongen beterschap te beloven. Maar als deze driften uit het schijnbare niets ontstaan, als uiting van onmacht en frustratie, als een pijn die aangeraakt wordt, dan sta je als individu toch vrij machteloos tegenover je eigen uitbarstingen. Vanaf onze vroegste jeugd ontwikkelen we onze persoonlijkheid en identiteit door een lange reeks van fijne en minder fijne ervaringen te absorberen. Met name in de kinderjaren zijn we nog niet voldoende vaardig om de ervaringen een plek te geven en daarom ontwikkelen we een aantal zeer effectieve ‘overlevingsmechanismen’. Deze mechanismen kunnen variëren van schreeuwen en huilen als je je zin niet krijgt, terugtrekken uit elke sociale omgang of het fysiek of verbaal domineren van anderen. En omdat deze mechanismen zo ontzettend effectief zijn, worden ze voortdurend toegepast, zelfs als dat eigenlijk al lang niet meer nodig is. Interessanter nog dan de mechanismen zélf, zijn de achterliggende aanleidingen van die mechanismen, de thema’s, welke eenvoudig zijn terug te brengen tot een héél klein lijstje: ‘Ze luisteren niet naar me, ik ben niet goed genoeg, ik ben onzeker over mij zelf, ik durf het niet’. Door op een paar rustige momenten eens stil te staan bij de overlevingsmechanismen, ontstaat er ruimte voor de bijbehorende thema’s. Dan komt het inzicht dat er eigenlijk geen enkele reden meer is om te schreeuwen als je je zin niet krijgt, je af te sluiten voor de wereld als iets te pijnlijk wordt of anderen te domineren als je bang bent om iets te doen of te zeggen. Het kan heel confronterend zijn om je te realiseren dat je vanuit je overlevingsmechanismen reageert. Nog pijnlijker wordt het om te herkennen dat het mechanisme van de ene, naadloos aansluit op het mechanisme van de ander. Als zij boos wordt omdat er ‘niet naar haar wordt geluisterd’, wordt de ander bijvoorbeeld bevestigd in de opvatting dat hij ‘niet goed genoeg’ is. En dan ligt #metoo en #grensoverschrijden op de loer. Onkunde op de werkvloer De ‘menselijke driften’ waar Freud over sprak, zijn de onbewuste overlevingsmechanismen, die we óók op het werk bij ons dragen. Omdat de thema’s altijd persoonlijk zijn, komen de overlevingsmechanismen voor in elke omgeving waar mensen samen zijn: bij verenigingen, religieuze groepen, universiteiten, steden, ministeries, bedrijven, relaties, ziekenhuizen, besturen, zorginstellingen, etc. etc. Grensoverschrijdend gedrag is het vlijmscherpe randje van de cultuur en die houden we dus het liefst binnenshuis. Helaas leert dan niemand hoe het ook anders zou kunnen en zal de situatie nog lange tijd blijven voortbestaan. Een organisatiecultuur kan effectief zijn, stimulerend en inspirerend, maar net zo makkelijk dysfunctioneel, uitputtend en onderdrukkend en als een organisatie pijn lijdt, wat doe je dan? De onkunde over de overlevingsmechanismen en de thema’s binnen organisaties is een bron van frustratie en ineffectiviteit. Alleen dát is al reden genoeg om er direct mee aan de slag te gaan. Een organisatiecultuur kan effectief zijn, stimulerend en inspirerend, maar net zo makkelijk dysfunctioneel, uitputtend en onderdrukkend en als een organisatie pijn lijdt, wat doe je dan? Het begint met de vaardigheid te accepteren dat de overlevingsmechanismen zeer nuttig zijn geweest om je als mens te kunnen ontwikkelen. Voor iedereen die zo’n overlevingsmechanisme aanzwengelt bij een ander, geldt ‘don’t shoot the messenger’. De ander, je collega, je partner, je leidinggevende of dorpsgenoot, zal nooit de intentie hebben gehad om jouw mechanisme aan te zetten en dus is het is een boodschap aan jou. Pas als je die boodschap kan ontvangen, ontstaat er ruimte om de thema’s te herkennen die aan jouw mechanismen ten grondslag liggen. En natuurlijk zal de herkenning af en toe een pijnlijke herinnering oproepen van lang geleden, maar van die pijn ga je niet dood. Een uitnodiging is op zijn plaats om er steeds even bij stil te staan. Die pijn wil gevoeld en gehoord worden en heeft recht op een volwaardige plek in je leven. En als het je dan steeds beter lukt om te weten wat jouw thema’s zijn, dan zal het ook beter lukken om de thema’s bij anderen te herkennen en daar het gesprek over aan te gaan. En dan hoeven de driften niet meer onderdrukt of vermeden worden, maar opgelost en kan zich een organisatiecultuur ontwikkelen die inspireert en stimuleert. Een waarschuwing is hier wel op zijn plaats, want de eerste keer dat je je partner of baas aanspreekt op zijn gedrag, zal die reageren vanuit zijn oude mechanismen en mogelijk gaan schreeuwen, schelden en jou negeren of beschuldigen. Dan heb je mogelijk een fraaie case wegens grensoverschrijdend gedrag. Beter zou het zijn om op je allervriendelijkst te vragen welk mechanisme zich hier laat zien, welk thema er is geraakt en dat dat helemaal OK is. We zijn immers allemaal mens!

Er zijn eindeloos veel methodieken en hulpmiddelen om te brainstormen, om creativiteit te stimuleren en om tot nog meer ideeën te komen. Ideation, zoals dat zo mooi heet in het Engels, heeft zich ontwikkeld tot een serieuze bezigheid en een simpele googlesearch biedt meer dan 72 miljoen resultaten. Dat zou toch ruim voldoende moeten zijn om alle problemen de wereld uit te helpen? Helaas is de realiteit dat er nog steeds heel veel vraagstukken klaarliggen om opgelost te worden. Blijkbaar is er meer aan de hand met goede ideeën: het is een goed idee, maar… · … die hebben we al eens eerder geprobeerd · … we wachten nog even, straks is er iemand met een nóg beter idee · … het kost wel veel geld om het te realiseren · … (de baas van) mijn baas ziet me aankomen met dat idee · … het is niet in het belang van mijn carrière · … ‘dream on baby’ Per saldo worden er heel veel ideeën gegenereerd en slechts weinige ook daadwerkelijk uitgevoerd. In de praktijk verstrijkt er vaak een aantal jaren tussen het initiële idee en de definitieve oplevering van het project. Dat eindresultaat staat daardoor steeds verder weg van het oorspronkelijke idee. Met name bouw- en IT-projecten, hebben een discutabele reputatie. En ergens is dat ook wel te begrijpen: bij dergelijke omvangrijke en complexe projecten is het erg lastig om vooraf het gehele idee uit te werken, alle invalshoeken mee te nemen en alle organisatorische-, technische-, ruimtelijke- en maatschappelijke specificaties glashelder aan het papier toe te vertrouwen. Eén van de valkuilen bij dergelijke trajecten is het fenomeen ‘sunk costs’: we hebben er nu al zoveel geld aan uitgegeven, dat stoppen en opnieuw beginnen, geen optie meer is. Dat zou namelijk een pijnlijk gezichtsverlies betekenen voor alle betrokken beslissers. De kunst van een goed idee, is vrijwel nooit dat ene goede idee. Het is een creatief samenspel van verschillende belanghebbenden én de visie om de dynamiek in te kunnen schatten van een ongewisse toekomst. De aannames en uitgangspunten van een idee of project zijn afhankelijk van de schriftelijke en verbale vaardigheden van de idee-generator(-en), het tijdsbeeld, het management, regelgeving, de stakeholders, het beschikbare budget, de competenties van het ontwikkelteam, de uitvoerders, en zo voort. De kunst van een goed idee, is vrijwel nooit dat ene goede idee. Het is een creatief samenspel van verschillende belanghebbenden én de visie om de dynamiek in te kunnen schatten van een ongewisse toekomst. Het leek zo’n goed idee… In mijn carrière als organisatieadviseur heb ik vele bedrijven van nabij meegemaakt. Van startende twee-mans-bedrijfjes zonder werknemers, tot multinationals waar ik een druppel op een gloeiende plaat was. En al die bedrijven hebben de overeenkomst dat er mensen werken die ideeën genereren, om sommige daarvan verder uit te werken en vervolgens sommige daarvan ook daadwerkelijk uit te voeren. Wat mij vaak opvalt bij opdrachtgevers is dat ze in grote lijnen hun probleem wel kunnen schetsen en dat ze eigenlijk alleen nog een partij zoeken om het uit te voeren. Feitelijk is dit een capaciteitsvraag: er zijn onvoldoende handjes om de oplossing te realiseren, want het te bereiken resultaat is al gedefinieerd. Het interessante van opdrachtgevers die zélf de oplossing aanreiken, is dat ze vaak weinig tijd hebben besteed aan het uitdiepen van hun vraagstuk. Wat zijn de mogelijke consequenties van een oplossing, wat zijn de belangen en hoe verhouden deze zich tot elkaar, wat levert het financieel, organisatorisch en mentaal op, hoe tijdelijk of permanent is de gewenste oplossing? En dan blijkt dat de aangeboden oplossing slechts rekening heeft gehouden met enkele van de vele invalshoeken. Het leek zo’n goed idee… Dan is een ‘breinvraag’ natuurlijk veel interessanter: er is onvoldoende brainpower beschikbaar in de organisatie om een passende oplossing te ontwikkelen die door alle belanghebbenden wordt gedragen. Zo’n breinvraag ligt een stuk gevoeliger in een organisatie, want er zijn altijd medewerkers die moeilijk kunnen toegeven dat ze ‘de oplossing ook niet weten’ of die ‘altijd al hebben gezegd hoe het moet en nu bakzeil moeten halen’. Gemakshalve wordt bij dergelijke tegenaanvallen nauwelijks gewezen op de eenzijdigheid van de geboden oplossing. Sommigen kunnen zich slechts een enkel toekomstbeeld voorstellen, terwijl anderen een hele reeks van verschillende beelden kunnen schetsen. Iedereen heeft een bepaalde hoeveelheid voorstellingsvermogen. ‘Voorstellingsvermogen’ in de zin dat je je iets ‘voor kunt stellen’, een soort empathie voor situaties. Dit voorstellingsvermogen is een eigenschap die in verschillende mate bij mensen voorkomt. Sommigen kunnen zich slechts een enkel toekomstbeeld voorstellen, terwijl anderen een hele reeks van verschillende beelden kunnen schetsen. En niets ten nadele van de minder empathisch bedeelden, maar in complexere organisaties kun je er steeds minder mee uit de voeten. Dat komt met name omdat je met een beperkte inzet van het voorstellingsvermogen, slechts op een enkel goed idee komt. Maar als je dan na enige tijd wordt geconfronteerd met een ‘ander goed idee’ dan moet je weer van voren af aan beginnen. Zo wordt veranderen wel heel erg moeilijk. Wat kun je dan wel doen? De kunst van het veranderen is niet alleen de keuze van het goede idee. Het is een subtiel samenspel van uitgangspunten, meebewegen, kritisch zijn, tegengas geven in combinatie met een sterke voorstelling van het resultaat. Om het voorstellingsvermogen zo groot mogelijk te maken, maak je eerst een lijstje van de uitgangspunten. Voordat er ideeën worden gegenereerd, wil je daar eerst een gezamenlijk akkoord voor hebben. Dat is in principe een vrij neutraal startpunt, waar de meesten zich veilig bij kunnen voelen. Begin dus altijd met het vaststellen van die uitgangspunten: waar moet een perfect resultaat aan voldoen? Vervolgens bepaal je de relatieve waarde van elk van de uitgangspunten. Zijn het ‘wanna haves’, ‘must haves’ of alleen ‘nice to haves’ en elke waardering daar tussenin. Het is ook prettig om te weten waar de uitgangspunten vandaan komen, waar ze op gebaseerd zijn, of ze juist zijn en hoe ze met elkaar samenhangen. Dat geeft inzicht in het relatieve belang van de uitgangspunten en ook de tijdelijkheid van een uitgangspunt. Wat op dit moment essentieel is, kan op een later moment irrelevant zijn geworden. Nadat er een globaal beeld is ontstaan van het netwerk van uitgangspunten en de belangen, kan een eerste stap worden gezet naar de ontwikkeling van een organisatiemodel. Dat is in eerste instantie een ideaalplaatje, waarin de realiteit vooralsnog een ondergeschikte rol heeft, maar die wel voldoet aan alle randvoorwaarden. Probeer hier ook vanuit ketens te denken. Elke stap heeft immers invloed op de voorgaande en volgende stappen. Ter illustratie: Het bouwen van ecoducten zorgt voor vrije migratie van dieren, dat is goed voor de ontwikkeling van diersoorten en voor de bouwbedrijven. Een mogelijk neveneffect is echter dat er dieren komen die minder goed lijken te passen in het Nederlandse natuurstelsel, dat is minder goed voor de schapenhouders, maar wel weer goed voor natuurbeleidsmakers. De laatste stap in de ontwikkeling betreft de inpassing van het model in de realiteit. Dat is het moment waarop sommige randvoorwaarden noodgedwongen minder belang krijgen in het eindresultaat. Uiteindelijk ontstaat er dan een organisatiemodel dat voldoet aan de belangrijkste randvoorwaarden en wellicht een paar mindere randvoorwaarden probleemloos mee heeft genomen, als een ‘kers op de taart’. Natuurlijk zijn er eindeloos veel voorbeelden en variaties te geven, maar het belang van een goede organisatieverandering is niet (alleen) het hebben van een goed idee. Een scherpe lijst van gezamenlijke randvoorwaarden in combinatie met een groot voorstellingsvermogen, is wellicht nog belangrijker voor een haalbaar én blijvend resultaat.

Laatst nog toen professor Hogendoorn van het Leidse LUMC tijdelijk het veld ruimde omdat er in een onderzoeksproject

Mijn verbazing blijft stijgen als ik lees over de zoveelste aanklacht vanwege grensoverschrijdend gedrag. In de politiek, media, onderwijs, vakbonden, ziekenhuizen, etc. kwamen de afgelopen tijd een reeks van verhalen in de media over grensoverschrijdend gedrag van vaak dominante mannen die hun omgeving op een seksuele of agressieve manier benaderen. Dergelijk gedrag is natuurlijk heel erg, en de betrokken dominante mannen moeten het veld ruimen alsof het een ritueel offer betreft. Grensoverschrijdend gedrag In situaties waar een machtsverschil een rol speelt, ligt grensoverschrijdend of dysfunctioneel gedrag op de loer. Als je afhankelijk bent (of dat denk je…) van een leidinggevende, een bestuursvoorzitter of een directeur, dan denk je wel drie keer na voordat je tegen dat gedrag in gaat. Het is té makkelijk om dit af te doen met een simpel ‘wie ben ik om hiertegen op te treden, hij was de baas’. Nog los van het feit of je voldoende zelfvertrouwen en verbale capaciteiten in huis hebt. De angst om geconfronteerd te worden is groter dan de liefde voor je eigen welzijn. Uiteindelijk gaat het om menselijk contact wat enerzijds mooi en verrijkend kan zijn en anderzijds ook ineffectief en dysfunctioneel. Collegiale samenwerking Als je de verhalen leest, blijkt altijd dat er een heel circus is gebouwd rondom de grensoverschrijders: collega’s die al jaren weten bij wie je niet in de buurt moet komen, of bestuursleden die zich wijselijk stilhouden, om niet de volle laag te krijgen, of politici die buiten het gehoor van de microfoon hun tegenstanders allerlei verwensingen toebijten en de hele horde werknemers met een burn-out omdat ze zich machteloos voelen in hun werksituatie. Het lijkt slecht gesteld met het niveau van de collegiale samenwerkingen. Medeplichtig Het ligt voor de hand dat de grensoverschrijders worden bestraft, maar hoe zit het eigenlijk met de ‘medeplichtigen’ van dat gedrag? Zijn zij eigenlijk niet medeschuldig aan de vergrijpen? Moeten ze dan ook aangeklaagd worden? Als je in een situatie zit waarin het dominante gedrag van een voorzitter of manager een negatief effect heeft op de groep als geheel of op één individu in het bijzonder, dan gaat de medeplichtigheid een rol spelen. De verleiding is groot om je terug te trekken uit de situatie, afstand te nemen en een ‘back bencher’ te worden, alleen dat lost niets op. Degene die persoonlijk wordt geraakt door het dominante gedrag, heeft steun nodig van alle aanwezigen. En als die steun uitblijft, is er niets erger dan je te realiseren dat je ondanks die groep, er eigenlijk helemaal alleen voor staat. In haar boek ‘A Return to Love’ schreef Marianne Williamson ooit “Your playing small doesn’t serve the world” en dat is precies waar dit over gaat. Het is de verantwoordelijkheid van elk individu in de groep om een stem te laten horen en het dysfunctionele gedrag expliciet aan te kaarten. Terugkijkend naar de geschiedenis zijn er talloze voorbeelden van het dysfunctionele gedrag van individuen. Feitelijk is het de cultuur waarin dit kan gedijen. Allemaal kennen we de voorbeelden van de toeslagen-affaires, corona doden, Brexits en grensconflicten, waarin er altijd (minimaal) één individu geweest is die oprecht vond ‘dat het een goed idee was’. Steeds heeft één individu het leven van vele tienduizenden mensen beïnvloed. Hij of zij had ook een andere keuze kunnen maken. Een keuze die minder desastreus was geweest, een keuze die mensen in hun kracht laat staan, een keuze die kon voorkomen dat het leven van vrouwen een dramatische wending zou nemen, een keuze die oorlogen kan stoppen. En rondom elk van hen zijn er mensen die eraan hebben bijgedragen en dus medeplichtig zijn. Het is zelden (nooit?) zo dat een enkel individu zoveel macht kan hebben, zonder een groep ja-knikkers.  Die groep heeft het laten gebeuren en daarom heeft de situatie zich ontwikkeld tot wat het nu is. De angst om ergens tegen in te gaan is diepgeworteld en liever blijven we veilig zitten in een stabiele, maar onaangename situatie, dan dat we aan de noodrem trekken om erger te voorkomen. De macht van één De ‘macht van één’ is een zienswijze die de keerzijde laat zien. De ‘macht van één’ gaat niet over het gedrag van de leidinggevende, de bestuursvoorzitter of de directeur, maar over elk van de betrokken individuen. Er hoeft er immers maar één te zijn die opstaat en zegt: ‘Dit is niet oké’. Eén individu heeft de macht om een slechte ontwikkeling bij te sturen of te stoppen, één individu heeft de macht om het grensoverschrijdende gedrag te stoppen, één individu heeft de macht om het verloop van de geschiedenis te beïnvloeden. Als je in een vergadering zit, een bestuursoverleg of een (inter-)nationale discussie, wees je dan bewust van de macht van één. Van jouw macht om het verloop van het proces te beïnvloeden, van jouw macht om iets mooiers te maken van door angst-gedreven keuzes, en jouw macht om iemand te steunen in diens strijd tegen grensoverschrijdend gedrag. Kijk niet weg en wacht niet tot het in de krant staat en je je schaapachtig moet verantwoorden aan je collega’s dat jij niets hebt gezegd, terwijl je het had kunnen beïnvloeden. De kracht van één! Williamson vat het treffend samen “As we are liberated from our own fear, our presence automatically liberates others.”

kan welbeschouwd niet zonder volgen en volgen niet zonder leiden. leiden zijn mensen nodig die willen volgen. het leiden overneemt. niet degene die gaat leiden. Ook daar heeft een team een weg in te vinden om te komen tot degene die gaat leiden.

onvermijdelijkheden van AI, zoals geformuleerd door Mo Gawdat, voormalig Google X executive, en hoe deze ons kunnen leiden Dit kan leiden tot een aanzienlijke verlenging van de levensduur en een hogere levenskwaliteit. 2. Dit kan leiden tot een wereld waarin kennis voor iedereen beschikbaar is. 4. Eerlijke economie Een AI-ondersteunde economie kan leiden tot een betere verdeling van middelen en kansen

Dat is een afwachtende houding en op die manier laat je je leiden door anderen. Is er wel genoeg voor mij, om een goed en gelukkig leven te leiden? Wat heb jij nodig om een goed en gelukkig leven te leiden?

Ofwel: hoe je eerst jezelf kunt leiden voor je anderen leidt. Wie ben je als leider? Voor mij zou jezelf kennen en jezelf leiden de basis moeten zijn voor elke leider. Jezelf leiden voor je anderen leidt Mijn advies voor elke leider is: ga aan de slag met jezelf en met