Artikelen

Vragen rondom zelforganisatie en andere vormen van ‘Nieuw Organiseren’

We zien steeds meer voorbeelden van ‘Nieuw Organiseren’. De bekendste zijn het Braziliaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg, maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren en door praktijken op het vlak van ‘Nieuw Organiseren’.

Voorbeelden daarvan zijn: het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, ‘Lean management’, sociocratie, de consent-methode, holocracy, het werken met ‘deep democracy’, Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken), Agile,  Scrum, onderdelen van ‘Het Nieuwe Werken’, maar ook het werken met bedrijfsantropologische aanpakken zoals gepropageerd in Managementboek van het jaar 2016 ‘de Corporate tribe’.

Kenmerken van Nieuw Organiseren?

Wat is de ‘rode draad’ door de vele nieuwe vormen van organiseren? Ik  werk graag met de volgende reeks kenmerken (uit: De Jonge, De Lange, Hol, ‘Medezeggenschap in Beweging’, Vakmedianet 2014):

Sturen op waarden en principes. Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat hierbij om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Vertrouwen is een centraal begrip: ruimte geven aan professionals om hun eigen plannen te maken en hun eigen ambities te realiseren, vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

Klein binnen groot. Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk klein te houden. Met deze vorm van decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties. Beleid wordt gekoppeld aan de uitvoering en de decentrale eenheden krijgen veel eigen verant­woordelijkheden en regel­mogelijkheden. Het primair proces is leidend. Er zijn zo weinig mogelijk managementlagen, stafafdelingen, regels en bureaucratie die het primaire proces kunnen verstoren en belemmeren.

Van verticaal naar horizontaal. Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het management informatie zendt, gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage. Dit impliceert een platte organisatie met directe contacten en het ontbreken van een kloof tussen top en werkvloer. Intensief gebruik van (sociale) netwerken en van nieuwe technologie maken het mogelijk om kennis te delen en beleid te maken met grote groepen mensen.

Niet reorganiseren maar organisch ontwikkelen. Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doefase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren. Geen strak geformuleerde doelen, maar richtingen aangeven. Niet top-down plannen maken en deze opleggen, maar medewerkers uitnodigen en inspireren om samen met anderen hun eigen plannen te maken. Veranderen wordt gezien als een expeditie, een trektocht.

Gedeeld leiderschap. De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat ‘traditionele’ leiders meer kwetsbaar zijn dan vroeger het geval was. Een verschuiving is nodig van controle en sturing naar vertrouwen en begeleiden: dienend leiderschap in plaats van hiërarchisch leiderschap. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende soorten functies en processen en ook verschillende organisatorische kaders kan worden ingevuld. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld noemen in hun boek ‘Gedeeld leiderschap’ de kwaliteiten van de nieuwe leider 2.0: persoonlijke kracht, passie, innovatiegerichtheid en lerend vermogen, helikopterblik, netwerkvaardigheden, organiserend vermogen, coachingsvaardigheid, conflictmanagement, culturele sensitiviteit, dilemma’s verbinden.

Doorbraken

Andere kenmerken worden genoemd door Frederic Laloux, in zijn baanbrekende boek ‘Reinventing Organizations’. Hij onderscheidt drie belangrijke doorbraken die de door hem onderzochte succesvolle ‘koploperorganisaties’ laten zien, door hem aangeduid als ‘teal’ organisaties of als ‘cyane’ organisaties, (naar een op Spiral Dynamics gebaseerde kleurtypologie): Zelfsturing, Heelheid en Evolutief doel. Sjors van Leeuwen vat in een boekrecensie de beschrijving van Laloux van die drie doorbraken als volgt samen.

Zelfsturing. Cyane organisaties weten effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Vertrouwen staat centraal. Er is geen organogram, geen functieaanduiding en geen formele taakomschrijving. Alle informatie is voor iedereen beschikbaar en de kracht van collectieve intelligentie wordt optimaal ingezet. Iedere medewerker is volledig verantwoordelijk voor de organisatie, ongeacht zijn taak of rol. Iedereen houdt elkaar verantwoordelijk voor de gemaakte afspraken.

Heelheid. Cyane organisaties maken geen onderscheid tussen de medewerker (professioneel, rationeel) en de mens achter die medewerker (menselijk, emotioneel). Er is een manier van werken ontwikkeld om het geheel van wie we zijn mee te nemen naar ons werk. Iedereen is gelijkwaardig en draagt op zijn eigen manier bij aan de organisatie. Opdelingen zijn vervangen door verbondenheid en problemen zijn kansen voor leren en groei.

Evolutief (of evolutionair) doel. Cyane organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en krampachtig wordt nagestreefd, wordt vanuit een hoger doel en een innerlijk kompas gewerkt. Men ziet geen concurrenten, maar partners die kunnen helpen om het evolutieve doel van de organisatie mee te helpen realiseren. Winst wordt gezien als een bijproduct van een geslaagde activiteit. Medewerkers luisteren naar wat de organisatie wil zijn, zonder daar direct een richting aan te verbinden. Men voelt of en hoe de eigen roeping aansluit bij het doel van de organisatie. Er wordt geen energie besteed aan het voorspellen en beheersen van de toekomst of om alles volledig in de hand te houden. Het draait om vertrouwen, aanvoelen, inspelen, leren, ontwikkelen en groeien.

Meer zelforganisatie, wat vraagt dat?

Een beweging maken naar vormen van organiseren met één of meer van de bovenbeschreven kenmerken betekent natuurlijke het nodige voor de mensen binnen en rondom de organisatie. Vragen die volgens mij in elk geval gesteld zouden moeten worden op het vlak van ‘de factor mens’, zijn:

  • Wat speelt er -in de ‘onderstroom’ van de organisatie en waar willen we naartoe?
  • Willen we ons oriënteren op het thema zelforganisatie en andere aspecten van ‘Nieuw Organiseren’ en zo ja, waarom?
  • Wie, binnen en/of buiten de organisatie, willen we daarbij betrekken?
  • Hoe geven we die oriëntatie vorm?
  • Hoe bepalen we welke filosofie, praktijken, aanpak en vormen echt bij ons passen?
  • Wat zijn de rand- of succesvoorwaarden daarvan, voordat we aan de slag gaan?
  • Worden benodigde kaders top-down opgelegd, of in samensturing ontwikkeld door de betrokkenen?
  • Stimuleren de diverse (groepen) (staf)functionarissen de gewenste omslag of staan zij -onbewust of bewust- op de rem?
  • Welke mensbeeld bepaalt (en beperkt) onze organisatie?
  • Hoe ontsluiten we de betrokkenheid, bevlogenheid en veranderkracht van de werknemers en hoe laten we de ‘onderstroom’ in de organisatie naar boven komen?
  • Wat is de impact van de vorm van zelforganisatie / samensturing of andere vorm van ‘Nieuw Organiseren’ waar willen we ons naartoe bewegen voor mindset, ontwikkelrichting en competenties voor de werknemers?
  • Welke aspecten van het besturings- en toezichtmodel, de werkprocessen, het HR-beleid, de HR-activiteiten en -instrumenten dragen bij aan de gewenste vernieuwing en welke werken deze tegen?
  • Hoe verhouden we ons tot de ‘systeemwereld’ van regels op het vlak van bestuur, toezicht, medezeggenschap en arbeids- of ambtenarenrecht, inclusief dwingende cao-regels, die haaks kunnen staan op de beweging die we willen maken?
  • Hoe ziet een moderne, nieuwe invulling van de diverse functies eruit?
  • Hoeveel bestaansrecht hebben de diverse stafafdeling nog, als het primair proces echt leidend wordt?
  • Hoe pakken we de vernieuwing aan -en welke rol vervult ieder daarbij?

Uitdagende vragen, die via dialoog binnen de organisatie beantwoord moeten worden. Als meer samensturing het doel is, dient daar op samensturende wijze naartoe gewerkt te worden: het doel en de weg moeten congruent zijn, wil er een duurzame verandering op gedragsniveau plaatsvinden. Van A naar B via B, wordt dit wel genoemd.

Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.