Artikelen

Vormgeving van samenwerking puur juridisch benaderd?
Dat kan anders!

Je verplaatsen in de positie van de ander én met die ander de dialoog aangaan is vaak effectiever dan inzetten op je eigen belang. In het adviseren van ondernemingen is er alle ruimte voor een meer holistische benadering bij juridische conflicten, zoals blijkt uit dit voorbeeld uit mijn praktijk.

Ik kreeg van een vaste klant, het Nederlandse dochterbedrijf van een buitenlandse multinational, de vraag om te helpen met het updaten van hun algemene verkoopvoorwaarden. De natuurlijke neiging is dan: vanuit de traditioneel inhoudelijke opleiding en vorming interne of juridische databanken af te struinen naar voorbeelden van zo veel mogelijk dichtgetimmerde algemene inkoop- of verkoopvoorwaarden en deze dan met lichte aanpassing toepasbaar maken voor de cliënt.

Die cliënt voelt zich vaak overdonderd door alle slimmigheden in het contract en legt de innerlijke stem, die fluistert dat dit toch niet helemaal lijkt aan te sluiten bij de gang van zaken in de eigen ondernemingspraktijk van het zakendoen of de eigen waarden, het zwijgen op. Aan de vraag is immers voldaan? Persoonlijk kijk ik liever naar het grotere geheel.

Vragen stellen

Ik koos ervoor om op mijn beurt vragen te stellen. Mijn eerste vraag was: welke organisaties zijn jullie belangrijkste klanten en wat vinden zij belangrijk? Het antwoord van mijn cliënt luidde: “de grote oliemaatschappijen waarvoor wij werken.” Mijn reactie was in dit geval: “Dan is het waarschijnlijk zinvoller om intern om de tafel te gaan zitten met alle verschillende betrokken afdelingen: verkoop, inkoop, de financiële en de productieafdeling om te kijken waar onze grootste kansen liggen, wat de risico’s zijn en hoeveel last of hulp wij hebben van de bepalingen die onze grootste klanten hanteren in hún algemene voorwaarden”. Om dan vervolgens op een rustig moment tussen de jaarlijkse contracteerrondes face to face de dialoog aan te gaan met elk van die spelers, met als insteek dat gericht één of twee bepalingen van hun algemene voorwaarden in het contract met hen worden vervangen door één die meer recht doet aan het goed beargumenteerde belang van de organisatie die ik als cliënt had. De kans daarop is veel groter dan dat een bedrijf zoals Shell accepteert dat tegen veel kosten dichtgetimmerde algemene voorwaarden van een klantorganisatie de onderlinge verhoudingen gaan regelen, met ook nog een buiten toepassing verklaring van hun eigen algemene voorwaarden.

“Die cliënt voelt zich vaak overdonderd door alle slimmigheden in het contract en legt de innerlijke stem, die fluistert dat dit toch niet helemaal lijkt aan te sluiten bij de gang van zaken in de eigen ondernemingspraktijk van het zakendoen of de eigen waarden, het zwijgen op.”

Je verplaatsen in de positie van de ander én met die ander de dialoog aangaan is vaak effectiever dan het monomaan inzetten op je eigen belang, al helemaal wanneer je onderhandelingspositie daar niet naar lijkt te zijn.

Doorvragen

Mijn tweede vraag was: “Wie moeten er bij jullie in de organisatie met deze algemene voorwaarden gaan werken? Uit het antwoord hierop bleek dat de verkopers, in hun haast om een opdracht binnen te halen, snel toegaven wanneer er druk werd uitgeoefend op het afdekken van risico’s om belangrijke bepalingen in het nadeel van de eigen organisatie te veranderen. Een bonustoekenning vond plaats op basis van de gecontracteerde omzet, ongeacht of de organisatie na het bijvoorbeeld niet kunnen voldoen aan onrealistisch hoge productiedeadlines boetes verschuldigd zou zijn die het nettoresultaat van de zo mooi binnengehaalde opdracht drukken. Kortom: hoe goed je standaard eigen voorwaarden ook zijn, als je klant niet al erop staat dat zijn eigen algemene voorwaarden gelden in plaats van die van jou, blijft het sowieso water naar zee dragen als er niet een vorm van effect is op de waardering, ook financieel, voor het optreden van de verkoopdienst. Naast het aanpassen van die regeling om het organisatiebelang meer leidend te laten zijn dan het deelbelang van de verkoopafdeling, adviseerde ik om een workshop te houden met de medewerkers van alle betrokken afdelingen bij elkaar.

Deze workshop verzorgde ik een maand of wat later, samen met de internationale compliance manager van de organisatie, met als insteek het ontwikkelen van begrip voor wat collega’s in de verschillende afdelingen van elkaar nodig hebben om gezamenlijk te komen tot levering van een zo goed mogelijke dienst aan de klant. Van daaruit konden we afspraken maken. De uitkomst was onder meer een gezamenlijk gedragen kans- en risicomatrix, samenhangend met bepalingen uit de algemene voorwaarden van de eigen organisatie en die van de belangrijkste klantorganisaties.

“De oorspronkelijke vraag om een juridisch product werd vrijwel geheel verdrongen door een aanpak die aansloot bij de werkelijke behoefte van de klantorganisatie.”

Afspraken die gemaakt werden, waren bijvoorbeeld: voordat toezeggingen worden gedaan over het halen van deadlines, wordt vanuit de afdeling verkoop eerst goed overlegd met de afdeling productie, zodat een gezamenlijke prioriteitstelling leidend is voor de vraag of de afdeling verkoop een bepaalde garantiedatum afgeeft. De afdeling verkoop overlegt óók met de financiële afdeling, voordat een bepaalde risicobepaling wordt gewijzigd. De productie- en financiële afdelingen zegden op hun beurt toe om binnen een paar uur te reageren, zodat het verkoopproces niet onnodig werd vertraagd.

‘The bigger picture’ als uitgangspunt

In dit voorbeeld leidde een vraag om een update van algemene verkoopvoorwaarden uiteindelijk tot een gedragsgerichte workshop voor alle betrokkenen bij het verkoopproces, met onder meer interne werkprocesaanpassingen als gevolg. De oorspronkelijke vraag om een juridisch product werd vrijwel geheel verdrongen door een aanpak die aansloot bij de werkelijke behoefte van de klantorganisatie. Dit kon doordat gezamenlijk een integrale kijk op het ingebrachte vraagstuk – ‘the bigger picture’- als uitgangspunt werd aanvaard, in plaats van het monodisciplinaire uitgangspunt dat vaak wordt gehanteerd: wat zijn de mooist dichtgetimmerde juridische voorwaarden?

Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.