Winkelmand

Artikelen

Samensturing in verandering – deel 1 van een tweeluik

Verandertrajecten die leiden tot zelforganisatie, nieuw leiderschap en Nieuw Organiseren zijn worstelingen voor bestuurders, toezichthouders en leden medezeggenschapsraden, leden van een vereniging of coöperatie en HR-managers van de organisaties die hiermee te maken krijgen. In een tweeluik bespreek ik dit onderwerp. In dit eerste deel ga ik in op Nieuw Organiseren en hoe je dat doet.

Nieuw Organiseren: hoe doe je dat?

Ik trek veel op met de hierboven genoemde betrokkenen bij veranderprocessen en zie hoe eenieder worstelt met de aanpak van verandertrajecten op een manier die klopt bij wat men wil bereiken. In de projecten die ik begeleid, beweegt de organisatie naar een grotere mate van zelforganisatie waarbij de menselijke maat leidend is en niet de systeemwereld. Mensen besluiten zelf zoveel mogelijk over de zaken die hen aangaan, in plaats van of naast de hun vertegenwoordigende organen.

‘Samensturend naar samensturing’, is de uitdaging wanneer je een platte organisatie nastreeft met horizontale, meer gelijkwaardige werkverbanden die samenwerken in een netwerkomgeving. Het doel en de weg daar naartoe kloppen dan met elkaar; zijn zogezegd congruent.

Daarnaast speelt de vraag hoe je je daarbij verhoudt tot de regels uit de ‘systeemwereld’ van financiën, ICT en de juridische kaders van bestuur, toezicht, medezeggenschap en CAO- en personeelsregelingen, arbeids- en ambtenarenrecht. Je voelt dat het niet meer klopt om die klakkeloos te blijven volgen, maar waar voel je je comfortabel genoeg om de regels wat op te rekken? Waar past dat wellicht minder goed, bijvoorbeeld in verband met de verwachte opstelling van de omgeving, zoals een extern toezichthoudend orgaan?

Zorgen bij het samen optrekken in verandertrajecten

De zorgen die ik veel hoor noemen over ‘samen optrekken’ in verandertrajecten, zijn:

1.”Hoe trek ik samenwerkend op met andere stakeholders of betrokken partijen, maar behoud ik wel mijn eigenheid?” 

Hoe doe je bijvoorbeeld recht aan je bijzondere positie in het bestuurlijke speelveld, waarbij je moet voldoen aan bepaalde eisen op het gebied van besluitvorming en verantwoording, op grond van wet- of regelgeving, of vanuit de wens te voldoen aan codes op het gebied van Goed Bestuur?

 2. “Hoe voorkom ik dat ik een ‘besluitvormingsfuik’ inzwem, door betrokken te raken in een vroeg stadium van de besluitvorming van een voorgenomen verandering?” 

Wanneer je enthousiast meewerkt aan de voorbereiding, heb je dan op formeel-juridische momenten van goedkeuring, advies of instemmingsbevoegdheid juridisch, sociaal of moreel gesproken minder ruimte om af te wijken van het voorgenomen besluit dat uiteindelijk komt voor te liggen?

3. “Ontaardt het weken met een grotere kring van betrokken partijen niet in een ‘Poolse Landdag’?”

Heb je nog overzicht op wat er allemaal gebeurt? Hoe verloopt dan de regievoering? Verlies je effectiviteit en lekt de energie als gevolg daarvan weg?

4. “Waar halen we de tijd vandaan voor samensturing?” 

Neem voor het gemak aan dat grotere betrokkenheid van meer partijen leidt tot betere inhoudelijke besluitvorming waarvoor ook meer draagvlak is. Hoe ga je ermee om dat  de winkel tijdens de verbouwing gewoon moet openblijven? Een samensturingsproces legt immers een flink beslag op de agenda van werknemers, cliënten, maar ook op die van de drukbezette bestuurder en van leden van een raad van toezicht of van de ondernemings- of cliëntenraad, voor wie het lidmaatschap van hun orgaan een nevenfunctie is naast hun eigenlijke baan.

Een open gesprek

Ik vind het belangrijk om onbevangen ruimte te bieden aan het in een open gesprek met elkaar verkennen van deze en andere vragen. Daarbij start ik bij twee vragen:

      • Wat speelt er in het hier en nu?
      • Waarom wil je de situatie veranderen?

Dit is een combinatie van de eerste Ontdekkingsfase van het Waarderend Veranderen (Appreciative Inquiry) en de Why-vraag van Simon Sinek.

In mijn ervaring stap je anders te makkelijk in de valkuil van het middel centraal stellen in plaats van het doel. Je gaat er bijvoorbeeld bij voorbaat vanuit dat de oplossing is om te werken met zelfsturende teams. Ik wil uitgaan van het doel, bijvoorbeeld meer resultaat en meer arbeidsvreugde. Dat laat je de ruimte om het te hebben over andere oplossingen om het doel te bereiken.

Het is noodzakelijk om meer dan eens met alle betrokken partijen stil te staan bij wat het doel is en wat de gedeelde ambitie en waarden zijn. Vaak neemt iedereen maar aan dat die helder zijn, terwijl dat nog niet, niet meer, of niet voor iedereen het geval is. Voortbouwen op niet gedeelde of niet doorleefde gemeenschappelijke ambitie en waarden leidt namelijk tot energieverlies en daardoor tot schijnefficiëntie en schijnvooruitgang.

Mens boven Systeem als uitgangspunt

In de fusies, overnames en reorganisaties die ik als organisatieadviseur en advocaat begeleid, pleit ik altijd voor het uitgangspunt van organisatieontwikkeling: dat het systeem dienend is aan de bedoeling. Zijn de processen en procedures ondersteunend aan waar het je ten diepste om gaat, of brengen ze je daar juist verder vanaf? Dit is één van de vragen die centraal staan in de filosofie van Conscious Contracting (Duurzaam Contracteren) die ik als advocaat hanteer.

In plaats van traditioneel top-down veranderen en hierbij de ‘onderstroom’ veronachtzamen, help ik juist de mens boven het systeem te plaatsen, om talent optimaal te benutten. Ik verbind mensen en ideeën en stimuleer hierdoor het vrijmaken van inspiratie, innovatiekracht en energie. Deze elementen zijn in organisaties in hogere mate aanwezig dan tot uitdrukking komt in verandertrajecten waarbij de focus ligt op het inpassen van de mens in de systeemwereld.

Een sleutel hiervoor is om te sturen op de kwaliteit van de dialoog in plaats van via de bestaande hiërarchie. Dit leidt tot bevlogen organisaties die als vanzelf betere resultaten boeken. In al mijn activiteiten is het een centrale drijfveer om zinvolle dialogen te voeren waaraan alle betrokkenen bijdragen, of ik nu werkzaam ben als organisatieadviseur, als advocaat of als opleider van bestuurders, toezichthouders, ondernemingsraadleden en HR-managers.

‘Aansluiten bij wat werkt’, ‘volg de energie’, ’transformatie door cocreatie’, en vooral: ‘mens boven systeem’ zijn daarbij mijn motto’s.

‘Samensturing in verandering’: een eigentijdse aanpak

Reorganisatie en organiseren gaat  over het terugbrengen van het primaire proces van de organisatie tot de essentie. Die behelst de benutting van de intrinsieke motivatie en de professionaliteit van werknemers, het ruimte bieden waar mogelijk en alleen reguleren als dat noodzakelijk is. Mijn insteek bij veranderprocessen is dat alle belanghebbenden samen optrekken en samenwerken vanuit het overkoepelende maatschappelijke belang dat de organisatie dient.

Als er een kader is in de organisatie, werk ik met dat kader. Ik verleg echter waar nodig het middelpunt als dit zorgt voor een verhelderend perspectief, een verdiepende dialoog en betere besluitvorming. Uiteraard werk ik binnen de regels van bestuur, toezicht en medezeggenschap. Recht doen aan de bedoeling staat echter altijd voorop.

Alle stakeholders wil ik zo vroegtijdig en diepgaand mogelijk betrekken bij een verandertraject. Als insteek hanteer ik daarbij dat de stakeholders meehelpen om de gedeelde ambitie op basis van gemeenschappelijk geformuleerde waarden te ontwikkelen. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een koersconferentie. Daarbij vraag ik om mee te werken aan de ontwikkeling én de uitvoering van de veranderplannen. Of beter nog: om zelf veranderingen door te voeren binnen de vrije ruimte van de gedeelde ambitie en waarden: samensturing in verandering. Het besef dat je wilt laten ontstaan is dat je samen op expeditie bent!

Goede procesafspraken vooraf zorgen ervoor dat je gedurende het proces recht doet aan de eventuele informatie-, advies- en goedkeuringsrechten van belanghebbende partijen. Dat zijn bijvoorbeeld de ondernemingsraad, de raad van toezicht of de raad van commissarissen en in zorgorganisaties de cliëntenraad of de verwanten-, familie- of bewonersraad. In ziekenhuizen komt daarbij de medische staf- en verpleegkundige adviesraad.

Hoe ziet het resultaat eruit?

Tot zover een mogelijke aanpak van het traject richting (meer) samensturing, waarbij deze samensturing al onderdeel van het traject is. In het tweede deel, dat volgende week verschijnt, zal ik de belangrijkste kenmerken van Samensturing in verandering en de ervaringen ermee voor het voetlicht brengen.

Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.