Winkelmand

Artikelen

Middle management en de kunst van het leren loslaten

De middle managers die ik zo tegenkom, vergelijk ik vaak met een jongleur. Dat is iemand die in staat is om veel voorwerpen tegelijkertijd in de lucht te houden. Zouden wij ons die kunst ook eigen kunnen maken? Het volgende kunnen we van jongleurs leren.

“Een middle manager die vanuit de Servant-Leadership filosofie werkt is een jongleur die de kunst verstaat van ‘loslaten en vertrouwen’.”

Jongleren

Jongleren doen we allemaal. Misschien niet met ballen of kegels of andere voorwerpen, maar toch jongleren wij voortdurend: met geld, tijd, personeel, taken en afspraken. In die zin houden wij al jonglerend de wereld draaiende. Een middle manager die vanuit de Servant-Leadership filosofie werkt is een jongleur die de kunst verstaat van ‘loslaten en vertrouwen’. Het loslaten van de ballen en het vertrouwen hebben dat deze zoals bedoeld terugkomen. Dat vergt vooral vertrouwen in zichzelf. Wie oplet ziet dat een jongleur nooit kijkt als hij de ballen vangt. Hij kijkt altijd omhoog, naar een fictief punt in de lucht en het is op dat punt dat de ballen elkaar kruisen. Jongleren is een middel om te laten zien hoe eenvoudig het is om dingen te leren en hoe eenvoudig het is om los te laten en te vertrouwen.

Servant-Leadership

Organisaties die Servant-Leadership omarmen, moeten dit principe van loslaten en vertrouwen ook leren. Servant-Leadership brengt het niveau van Middle Management naar zelfleiderschap en eigenaarschap. En dat gaat met vallen en opstaan. Ik kan het niet mooier maken. Want het loslaten van ballen en het vertrouwen dat ze weer terugkomen is makkelijker dan het loslaten van Middle Management en vertrouwen dat ze datgene zullen doen wat gedaan moet worden.

Natuurlijk komt dan de vraag opzetten waarom dat regelmatig niet lukt. Dan kom ik met een uitspraak die ik vaak bezig: “alles wat onder je zit is een reflectie van jezelf”. Veel directeuren en leidinggevenden ontbreekt het juist aan dat (zelf)vertrouwen, waardoor ze ook niet in staat zijn dat te geven aan het niveau onder hen.  Dat zegt heel veel over henzelf. Het ontbreekt hen aan voldoende zelfvertrouwen en ze projecteren dat weer op een ander. Zij gaan uit van de gedachte dat, als je maar voldoende controlemiddelen inbouwt, regels opstelt, opdrachten geeft en intervenieert er uiteindelijk gebeurt wat men voor ogen heeft: het maken van kwalitatief hoge producten of het leveren van de beloofde dienst. Helaas is het tegendeel waar. Middle managers raken verdwaald in het woud van instructies, tegenstrijdige belangen en twijfel aan hun talenten.

Zolang volgens dit denkpatroon bedrijven en organisaties worden geleid, komt men onherroepelijk in een structuur terecht waarin controle op controle gebruikelijk is en er hele grote, lompe organisaties worden opgebouwd. Dat zijn vaak kostbare en inefficiënte instituten, die het in een steeds harder concurrerende markt en in een omgeving waar mensen betekenisvol werk zoeken, niet lang meer zullen volhouden. Ik heb eens een organisatie begeleid waarin problemen, die zich voordeden op het gebied van onderlinge communicatie, werden opgelost met het toevoegen van weer een (controle)laag in de organisatie.

Controle versus vertrouwen

Overmatige controle is niet de oplossing voor economische problemen of problemen van welke aard dan ook. Daar zijn we het inmiddels allemaal wel over eens. Evenals over het feit dat op de een of andere wijze alle leden van een organisatie meer zelf betrokken dienen te zijn bij het eigen proces. Maar de mate waarin deze betrokkenheid gestalte krijgt varieert nog heel sterk. In veel organisaties zijn en worden programma’s gestart die zich richten op de verhoging van de betrokkenheid van de medewerkers. Daarbij worden vaak woorden als partnership en participatie in de mond genomen. Zelfs binnen onze maatschappij spreken de politici zich uit voor een participerende samenleving. Meestal gaat het hierbij om cosmetische programma’s of symboolpolitiek, die daarom ook niet van lange duur zijn.

We spreken regelmatig middle managers die te kampen hebben met dit probleem. En tegelijkertijd loyaal willen blijven aan de organisatie waar zij werken. Ontslag nemen vinden zij (nog) geen optie en daarom zoeken ze naar mechanismen die hen kunnen sterken. In onze middle management leergang zoeken wij het in het ‘sterken’ van deze laag in de organisatie.

Een voorbeeld

Recentelijk mochten wij een organisatie begeleiden. We hadden twee programma’s voor hen. Eentje voor de bovenlaag en eentje voor die tussenlaag. Een tussenlaag waarvan de directie van oordeel was dat ze feitelijk een deel van de laag wilden laten gaan wegens ‘gebleken ongeschiktheid’. In het werken met de middle management laag kwamen wij tot de ontdekking dat deze helemaal niet ongeschikt waren, maar voortdurend werden geremd in hun kennen en kunnen.

Ik begrijp dat je op dit moment waarschijnlijk wilt zeggen dat als de directie hen die ruimte niet geeft, de tussenlaag niet tot haar recht komt. De praktijk liet echter iets totaal anders zien. Vanuit ons programma wisten wij hen terug te brengen naar vertrouwen in zichzelf en daardoor kwamen ze weer in hun kracht te staan. Je kunt namelijk meegaan in de gedachte dat je niet geschikt bent omdat het altijd over je gezegd wordt. Als je echter weer in je kracht gezet wordt, vind je bij jezelf de energie om het tegenovergestelde te laten zien. En dat is wat er gebeurde. Deze groep begon in zichzelf te geloven en raakte overtuigd van eigen kunnen en bovenal van hun toegevoegde waarde. Vervolgens gingen ze van daaruit werken en ‘demonstreerden’ ze hun kunnen. De directie was zo onder de indruk dat de gedachte hen te laten gaan, snel werd verlaten. Sterker nog, ze werden én vrijer gelaten én kregen meer autonomie.

Patronen doorbreken

Soms leven we in een omgeving van de selffulfilling prophecy: we kijken op een bepaalde manier naar onze omgeving en denken iets te zien wat we dan ook als waar aannemen. De omgeving gaat zich gedragen naar het patroon zoals dat ‘waargenomen’ wordt en voor je het weet wordt bewaarheid wat je denkt te zien. Echter, als mensen in hun kracht hersteld worden, dan zijn ze in staat de waargenomen patronen te doorbreken om te laten zien wat ze wel in huis hebben. Vaak is dit het effect van een persoonlijk leiderschap programma, waar we mensen weer in zichzelf laten geloven en waar ze zich verlossen van de vooroordelen van hun leidinggevenden. Sterker nog: ze gaan leiding geven op een manier die niet eerder was gezien, waardoor het vertrouwen bij de directie groeit.

Loslaten en vertrouwen

Ontwikkelen in leiderschap over echt loslaten en echt vertrouwen. Het helpt de kunst van het loslaten te leren door alle fases te beschrijven die men daarvoor moet doorlopen. De kunst van leiderschap is de mensen de vrijheid te geven zichzelf te kunnen zijn. Zich holistisch te ontwikkelen om hen vervolgens te empoweren en te vertrouwen en los te laten in de overtuiging dat zij zichzelf maximaal zullen inzetten voor het welzijn van hun organisatie, de maatschappij waartoe zij behoren en de wereld waarin zij leven. De kunst van zelfleiderschap, een belangrijke en noodzakelijke eigenschap voor middle managers, is je niet afhankelijk op te stellen van de mening van je omgeving of van jouw superieur. Durf te geloven in jouw kracht en talenten en je oude patronen of ideeën los te laten en te durven vertrouwen op wie je bent en kunt zijn: een uniek mens, in staat te doen wat van hem/haar verwacht wordt en zelfs meer dan dat. Door het tonen van je eigen autonomie en anderen daartoe te stimuleren kan dit leiden tot lof van jouw leidinggevende en tot voorbeeldgedrag naar je ondergeschikten.

PS: Ben je zelf middle-manager, teamleider, projectleider of adviseur in het middenkader? Het komend jaar starten we weer met de succesvolle Servant-Leadership leergang voor middle-managers. Meer informatie en aanmelden kan via deze link.

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.