Artikelen

Mailen ook na werktijd? Hoe voorkom je dat je je medewerkers overvraagt?

Autobedrijf Porsche heeft besloten om werken buiten werktijd binnenkort niet meer mogelijk te maken. Je kunt dan buiten werktijd niet meer bij je mail laat staan dat je een mail kunt versturen vanaf je zakelijke account. Sterker nog: mocht je wel een mail versturen buiten werktijd of tijdens het weekend dan komt het niet aan en kun je op een werkdag en binnen werktijd het opnieuw proberen. Paternalisme of bescherming? Dat is de vraag die ik me onmiddellijk stelde. Het besluit is volgens de autofabrikant genomen om medewerkers te beschermen tegen mail buiten werktijd. Ze willen hun werknemers de kans geven ‘hun hoofd volledig leeg te maken,’ volgens een woordvoerder. Porsche is overigens niet de eerste werkgever die dit doet. Er zijn meer bedrijven in Duitsland en in andere landen, waaronder Frankrijk, die het recht ‘om niet verbonden te zijn’ erkennen en waar het ook een succes is.

Autonoom en verantwoordelijk

Aan de ene kant is het een prachtige gedachte als je je werknemers op die manier wilt beschermen tegen de stress die inkomende mail kennelijk veroorzaakt buiten werktijd. Vaak zijn het vakbonden of ondernemingsraden die dit afgedwongen hebben omdat er kennelijk psychologische druk bestond in de diverse organisaties om mails buiten werktijd te beantwoorden of buiten werktijd toch nog iets af te handelen. Als die druk bestaat, dan is het goed dat er beschermende maatregelen worden genomen. Als die druk niet bestaat, dan is het een overmaat aan paternalisme om je medewerkers te willen beschermen tegen hun ‘ijver’ om buiten werktijd toch nog te werken.

“Vind je het belangrijk om gedurende werktijd even niet met werk bezig te zijn omdat iets anders je aandacht vraagt, dan ligt het voor de hand dat je wel je verantwoordelijkheid neemt en op een ander tijdstip, dat jou beter uitkomt, de klus te klaren.”

Organisaties ontwikkelen zich steeds meer in de richting van zelf-organiseren. Werktijden worden flexibeler en mensen mogen in toenemende mate zelf kiezen om op hun werkplek te verschijnen of thuis hun werk af te maken of thuis te werken. Op die manier maak je mensen autonoom en verantwoordelijk voor het resultaat dat zij hebben toegezegd. Vind je het belangrijk om gedurende werktijd even niet met werk bezig te zijn omdat iets anders je aandacht vraagt, dan ligt het voor de hand dat je wel je verantwoordelijkheid neemt en op een ander tijdstip, dat jou beter uitkomt, de klus te klaren. Jaren geleden noemde ik dat al ‘working at convenience,’ je werk doen wanneer het jou uitkomt. De mogelijkheid om flexibeler te werken ontheft je niet van je verantwoordelijkheden en jouw aanspreekbaarheid op die verantwoordelijkheden.

Vertrouwen en gelijkwaardigheid

Zo’n afspraak kan alleen maar gemaakt worden vanuit vertrouwen en gelijkwaardigheid. Medewerkers die dat vertrouwen beschamen zullen en moeten daar dan ook op aangesproken worden. Werkgevers die misbruik maken van dat vertrouwen moeten daar ook op aangesproken worden. Zolang het overeengekomen resultaat gehaald wordt, is er niets aan de hand.

“Betekenisvol werken leidt uiteindelijk ook tot een hoog niveau van zelfvertrouwen bij de medewerker die vanuit dat zelfvertrouwen verantwoordde keuzes kan maken over de wijze (en de tijdstippen) waarop er gewerkt moet worden.”

Ik realiseer me dat ik dit beschrijf vanuit een ideale situatie, namelijk een situatie die getuigt van wederzijds vertrouwen en volledige veiligheid. Het wordt anders als je onder druk gezet wordt door je leidinggevende om iets af te maken binnen een bepaald tijdslimiet, terwijl men weet dat dit onhaalbaar is. Dan ontstaat er psychologische druk en zal men toegeven aan die druk, uit angst voor baanverlies. Als dit incidenteel gebeurt omdat een bepaalde limiet behaald moet worden, dan is er nog niet veel aan de hand. Wie is nooit eens door zijn/haar baas gevraagd iets buiten werktijd af te maken? Die uitzondering moet dan de regel bevestigen dat het geen structureel gebruik mag worden. Het mag al zeker niet gepaard gaan met uitingen van dreiging van welke aard dan ook. Daar zit dan het verschil: als de vraagstelling structureel en chronisch is, dan zit er wel degelijk iets fout en zal daartegen opgetreden moeten worden.

Inspireren en motiveren

Het is jammer dat binnen organisaties waar deze psychologische druk heerst, de vakbonden of ondernemingsraden bescherming moeten afdwingen, hetzij via de werkgever, hetzij via de wetgever. Wettelijk afdwingen van het recht ‘niet verbonden’ te zijn buiten werktijd, verandert wel het bestaande gedrag maar niet de bestaande mentaliteit van de leidinggevenden. Morrend zullen zij waarschijnlijk gehoor geven aan dit soort afspraken omdat op het niet nakomen van deze regelgeving er waarschijnlijk sancties zullen volgen. De dreiging van een sanctie verandert hun gedrag. Vraag blijft of ze dan ook inzien dat je mensen niet kunt overvragen of inzien dat je normale afspraken, binnen de grenzen van veiligheid en vertrouwen kunt maken over flexibel werken en verantwoordelijkheid nemen voor een resultaatafspraak en daarop aanspreekbaar zijn zonder welke dreiging dan ook en vooral zonder psychologische druk.

De manier om dat te bereiken is als leidinggevenden van een organisatie bewust te worden van de wijze waarop je mensen wilt inspireren en motiveren tot het nemen van die verantwoordelijkheid. Horigheid is niet meer van deze tijd. Betekenisvol samenwerken is dan de sleutel tot zo’n houding. Betekenisvol werken leidt uiteindelijk ook tot een hoog niveau van zelfvertrouwen bij de medewerker die vanuit dat zelfvertrouwen verantwoordde keuzes kan maken over de wijze (en de tijdstippen) waarop er gewerkt moet worden.

Regisseur van je eigen bestaan

Het vereist niet alleen een transformatie in de houding van leidinggevenden, ook aan de kant van de werknemers mag die bewustwording van persoonlijke waarden en daarvoor durven te staan en op durven te komen groeien. Het begint bij het voorbeeldgedrag van de leidinggevende omdat alles wat onder hen zit een reflectie is van hun gedrag. Echter, ieder mens kan zich, los van zijn/haar werkgever ook bewust worden waar hij/zij voor staat, wat zijn/haar waardenprofiel is en leren hoe je vanuit die authenticiteit regisseur kunt zijn van je eigen bestaan ongeacht welke druk dan ook. Binnen organisaties zie ik dat mensen daar bewust van gemaakt worden. Juist omdat leidinggevenden meer hebben aan mensen die zich vanuit zichzelf, en niet onder dwang, willen verbinden aan de organisatie en hun taakstelling daarin. Heb je nog niet zo’n werkgever, dan helpt het om in die zin aan jezelf en je eigen bewustwording te werken.

Werken als het jou uitkomt is dan een vorm die aangeeft dat jij regisseur bent van jouw bestaan en daar hebben beide partijen baat bij. Wil je weten hoe je dat doet als werkgever of als medewerker? Neem dan deel aan onze programma’s en trainingen op dat gebied: www.servant-leadershipsolutions.nl

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.