Artikelen

Is Servant-Leadership een ‘appeltje-eitje’? Drie nieuwe inzichten binnen deze leiderschapsfilosofie

Servant-Leadership is geen kunstje, geen lijstje van de ‘do’s and don’ts’. Het vraagt een diepte-investering in jezelf. Bovenal vraagt het een mate van kwetsbaarheid om toe te geven waar je faalt, terwijl je zo graag wilt. Kortom: Servant-Leadership is een voortdurend onderweg zijn en een bewuste keus voor een levensstijl. Tegelijkertijd is deze leiderschapsfilosofie niet statisch zoals vele management- of leiderschapstheorieën of -modellen. Servant-Leadership blijft zich ontwikkelen. Ik wijt dat zelf aan het feit dat het hier om een filosofie gaat die impact heeft, niet alleen op de werkvloer, maar ook daarbuiten. Welke nieuwe inzichten hebben hun intrede gedaan? Je leest het in dit artikel.

Een korte geschiedenis

Ergens rond 1993 maakte ik voor het eerst kennis met de leiderschapsfilosofie Servant-Leadership van Robert Greenleaf. De manier waarop ik naar leiderschap keek en bedacht had wat het feitelijk zou moeten zijn las ik terug in zijn essay ‘De dienaar als leider’ (1970). Leiderschap zoals ik het zag had ineens een naam gekregen. Ik had net vanuit een HR positie een periode van organiseren van zelfsturing bij Campbell achter de rug en was druk doende om zelfsturing in een breder leiderschapskader te vatten. Ik twijfelde aan mezelf en vroeg me af of de wijze waarop we kijken naar een menselijker en tegelijkertijd productiever en efficiënter vorm van leiderschap te vervatten viel in de bestaande managementtheorieën. Dat bleek niet het geval. Omdat ‘dienstbaar leiderschap’, zoals destijds Servant-Leadership was ‘vertaald’ naar het Nederlands, niet aansloeg en eerder werd gezien als iets uit een religieuze omgeving, ontwikkelde ik de Cultuur & Leiderschap cyclus, een interventiemethode die binnen organisaties wordt toegepast om een effectieve leiderschapscultuur te ontwikkelen. Dit sloeg aan, want nu had ik het over visie en waarden en het leiderschap dat daarbij hoort.

“Omdat ‘dienstbaar leiderschap’, zoals destijds Servant-Leadership was ‘vertaald’ naar het Nederlands, niet aansloeg en eerder werd gezien als iets uit een religieuze omgeving, ontwikkelde ik de Cultuur & Leiderschap cyclus, een interventiemethode die binnen organisaties wordt toegepast om een effectieve leiderschapscultuur te ontwikkelen.”

Wat ook meehielp was het afstudeeronderzoek van Gürkan Celik in 2002, die deze cyclus kaderde binnen de bestaande managementtheorieën. Dit was een belangrijke eerste stap voor de acceptatie van Servant-Leadership in Nederland. Wij Nederlanders zijn een sceptisch volk: als iets niet bewezen is, dan houden we liever even afstand is mijn ervaring. In de Verenigde Staten lag dat heel anders. Het essay van Greenleaf was breed omarmd en inmiddels was er ook een Greenleaf organisatie opgericht van waaruit men deze filosofie verder verspreidde binnen de Verenigde Staten. Bedrijven hadden het opgepakt en waren zelfs bereid de verspreiding te sponsoren. In Nederland lag dat totaal anders en eerlijk gezegd ben ik daar blij om.

Er werd al snel aansluiting gezocht en gevonden bij de Vrije Universiteit van Amsterdam waar, onder leiding van Sylvia van der Bunt, Servus, een Academisch research- en opleidingsbureau werd opgericht, en ook Dr. Dirck van Dierendonck van de Erasmus Universiteit begon met onderzoek. Robert Greenleaf liet duidelijk in zijn werk achter dat hij vond dat zijn werk altijd moest blijven ontwikkelen en we niet zomaar hoefden te accepteren wat hij had gezegd en geschreven.

Dat heeft geleid tot diepere inzichten en aanpassing van de 6 karakteristieken (Authenticity, Compassionate Love, Humbleness, Empowerment, Provide Direction en Stewardship) die de basis vormen van Servant-Leadership. (Dr.Dirk van Dierendonk) en de 10 gedragskenmerken van Larry Spears (bron: Greenleaf Organisation USA).

Het belang van persoonlijke ontwikkeling

Misschien nog wel belangrijker dan de wetenschappelijke acceptatie en inkadering is de acceptatie, adoptie en adaptatie op persoonlijk niveau. In de eerste jaren, kort na 1993, ben ik gedreven om Servant-Leadership aan de man te brengen. En neem van mij aan, het is geen blik soep dat je verkoopt. Het vereist dat je deze filosofie niet alleen omarmd maar ook probeert na- en voor te leven. Het feit dat ik mens ben met mijn persoonlijke eigenschappen en mijn leven binnen een bepaalde context leef, is bepalend voor mijn gedrag. Servant-Leadership is een voortdurend onderweg zijn en een bewuste keus voor een levensstijl.

“Het feit dat ik mens ben met mijn persoonlijke eigenschappen en mijn leven binnen een bepaalde context leef, is bepalend voor mijn gedrag. Servant-Leadership is een voortdurend onderweg zijn en een bewuste keus voor een levensstijl.”

Hoe meer kennis we vergaren en bewijsmateriaal er voor handen is dat het werkt, des te makkelijker zal de acceptatie zijn. Toch blijft het een uitdaging om deze leiderschapsfilosofie te integreren en internaliseren in je eigen gedrag. Het moet iets van jezelf worden en het moet steeds dieper in jezelf komen te zitten zodat het ook 100% iets van jou wordt. Servant-Leadership als filosofie omarmen is een ding, maar het je helemaal eigen maken tot authentiek gedrag is dan ook een ander traject. Het werk van Robert Greenleaf, heeft mij geholpen Servant-Leadership te willen adopteren. Het vervolgwerk van mensen als Larry Spears, Sylvia ven der Bunt en Dirk van Dierendonck heeft mij gesteund om het wetenschappelijk te begrijpen maar het is vooral mijn eigen proces geweest, dat mij dagelijks helpt om steeds meer inzichten en vergezichten te ontwikkelen. Dat eigen proces vereist een combinerend vermogen, het leggen van verbanden tussen theorieën en praktijken. Hieronder noem ik dan ook drie voorbeelden van de verdere ontwikkeling van Servant-Leadership die voor mij belangrijk zijn geweest.

Drie voorbeelden van verdere ontwikkeling van Servant-Leadership

  1. Betekenisgeving

Wanneer ik stel dat leiderschap inspiratie is vanuit ons vermogen om samenhang aan dingen te geven en dit in perspectief te verbinden, zodat betekenisgeving en bezieling ontstaat, dan zie ik dat dit beaamd wordt.

Het leek mij ook heel erg eenvoudig totdat ik het werk van Wim van Dinten (Hebben we hier nu voor gekozen? 2015) las. Hij verdeelt die betekenisgeving in vier categorieën, namelijk rationele betekenisgeving, sociale betekenisgeving, evolutionaire betekenisgeving en zelfreferentiële betekenisgeving. (de persoonlijke betekenis die we aan zaken geven). Hij duidt de combinaties van deze categorieën ook nog eens. Er ging voor mij een wereld open. Het werd mij duidelijk dat betekenisgeving een eigen kleuring kan hebben, waarbij het niet belangrijk is hoe ik naar Servant-Leadership kijk maar hoe deze door de ander beleefd wordt. Dat heeft mij geleerd mijn boodschap genuanceerder over te brengen.Hoe makkelijk, dacht ik altijd, moet het zijn Servant-Leadership ‘as is’ te accepteren en omarmen, omdat het alleen maar het juiste nastreeft. Dat geldt voor mij (zelfreferentiële betekenisgeving) maar zeker niet voor iedereen. Als ik het dan ook nog een ga combineren met de logica van productieverbetering en efficiëntie, omdat het ‘toch voor de hand ligt’ dat men dat wil bereiken, dus rationele betekenisgeving, dan werkt het voor mij, maar zeker niet voor een ander. Met andere woorden: de logica die ik zie is niet de logica van anderen. In organisaties waar iedere activiteit wordt aangestuurd vanuit een betekenisgeving, zegt Van Dinten, zal er veel meer plezier in het werk zijn. Vanuit Servant-Leadership is het derhalve belangrijk alle vormen van betekenisgeving te onderscheiden en onder woorden te brengen, zodat iedereen persoonlijk kan aanhaken op zijn of haar vorm van betekenisgeving.

  1. Regie over eigen bestaan en keuzen

Ik ben heel makkelijk in het roepen dat mensen de regie over hun eigen leven en werken moeten nemen. Lukt dat niet, kies dan voor jezelf! In het algemeen zal deze stelling door velen onderschreven worden. Het werk en filosofie van Bert Hellinger (‘De verborgen  dynamiek van familiebanden, uitgeverij Altamira)heeft mij toch tot een iets genuanceerder inzicht gebracht. Ook hij stelt dat een individu persoonlijk verantwoordelijk is wanneer hij of zij vrij is. Maar zegt hij erbij: ‘als individuen meegesleurd worden in een stroom van gebeurtenissen, dan zijn ze niet vrij. Individuen zijn persoonlijk verantwoordelijk in de zin dat wat ze doen gevolgen heeft – voor sommigen misschien meer dan voor anderen. Maar de vrijheid van keuze is dikwijls zeer beperkt. Je draagt echter wel de systemische verantwoordelijkheid voor de gevolgen van wat je doet, ook al heb je niet in vrijheid voor je daden gekozen.’

Mijn ‘vertaalslag’ van zijn stelling naar Servant-Leadership kreeg opeens een heel andere wending. Het onderscheid tussen systemische verantwoordelijkheid en rationele verantwoordelijkheid, verlangt van mij dat ik dat onderscheid ook meeneem in het werken met Servant-Leadership. Het is niet zomaar een filosofie die mij ruimte geeft vragen te stellen en te argumenteren. Die ruimte is er als er ook daadwerkelijk maximale persoonlijke vrijheid is, maar die ruimte wordt beperkt als die vrijheid niet gevoeld, beleefd of ervaren wordt en iemand dus volledig vast zit, om welke reden dan ook, in die beperking.

Servant-Leadership onderschrijft de uniciteit van ieder mens. Het erkent dat iedereen vrij is zich te ontwikkelen langs de lijnen van eigen capaciteit en talenten. Pas daarna kan iemand  bekrachtigd en gestimuleerd worden om verantwoordelijk te zijn en daarop aanspreekbaar te zijn. Met andere woorden: als die vrijheid niet ervaren wordt en dus ontbreekt, zal ik vanuit Servant-Leadership eerst aan die vrijheid moeten werken en dan pas aan het mechanisme van empowerment.

  1. Evolutionair perspectief

Mijn collega Carla de Ruiter heeft de ontwikkeling van Servant-Leadership vanuit een evolutionair perspectief in kaart gebracht. Zij werkt al jaren met Spiral Dynamics. Dit is een theoretisch en pragmatisch model dat inzicht geeft in menselijke ontwikkeling en veranderprocessen in relatie tot de context waar we ons in bevinden als mens, team, organisatie of cultuur. Kennis van deze theorie in relatie tot Servant-Leadership is uitermate waardevol om grip te krijgen op de veelzijdige behoeften (waarden en drijfveren) van individuen, teams, organisaties en samenleving en om deze optimaal en effectief op elkaar af te stemmen. Carla borduurde voort op het wetenschappelijke onderzoek dat er gedaan is over Servant-Leadership en bracht in kaart welke evolutionaire stappen we als mensheid hebben gezet, en hoe je deze stappen in organisaties (en bij individuen) herkent en welke stappen, competenties en karakteristieken vervolgens ontwikkeld kunnen worden.

Aanvankelijk was ik van mening dat je de 10 gedragskenmerken en 6 karakteristieken gewoon zou moeten kunnen omarmen om ermee te werken en in gedrag te vertalen. Op zich al heel moeilijk en het blijft voortdurend werken. Inmiddels is duidelijk geworden dat organisatieverandering nooit ‘overnight’ bereikt kan worden maar dat het belangrijk is om aan te sluiten bij het stadium van ontwikkeling van waar een organisatie (en haar individuen) is. Sla je een stadium over als trainer, coach of leider van een organisatie, dan is de verandering die je beoogd nooit blijvend.

De betekenis van leiderschap

De drie voorbeelden geven mijn eigen proces van doorontwikkeling aan.

Ester Wijnen, coach, inspirator en systemisch werker schreef in haar spontane recensie over mijn boek ‘Nooit meer de baas’ het volgende: ‘Het gaat over de betekenis die leiderschap voor mij heeft. Het gaat over het belang van de voorwaarde om jezelf als leider heel goed te kennen.’ Ik ben haar immens dankbaar voor deze ene zin omdat ze daarmee aangeeft dat Servant-Leadership niets te maken heeft met de ander maar alles met jezelf. Ik was nogal eens geneigd te stellen dat Servant-Leadership begint met dienend te zijn naar jezelf en dan naar de ander. Maar in feite heeft het alleen maar met jezelf te maken. De rest volgt dan vanzelf.

Kortom: Als je denkt dat implementatie of het voorleven van Servant-Leadership een appeltje-eitje verhaal is, kom je bedrogen uit. Het is keihard werken aan jezelf.

We zijn heel blij dat Servant-Leadership als begrip en filosofie breed bekend is en er mensen en organisaties zijn die ermee werken. Dit verhaal geeft ook een verklaring waarom nog niet iedereen en alle bedrijven er mee doende zijn. Vaak is een keuze voor een ogenschijnlijke quick-win oplossing makkelijker omdat zo’n keus een makkelijker weg lijkt en minder van jezelf vraagt. Lukt het niet, dan geef je het ‘systeem of de methode’ de schuld. Slaag je er niet in een servant-leader te zijn, dan kun je maar een ding doen: voor de spiegel gaan staan en je af vragen wat er bij jou nog niet goed zit.

Meer weten?

Wil je meer weten over deze leiderschapsfilosofie? Op 25 oktober start de 2 daagse basistraining “Servant-Leadership Fundamentals” of wil je zelf als adviseur aan de slag met Servant-Leadership? Op 16 oktober start onze 5-daagse Leergang Servant-Leadership in Business.

Wil je meer weten over de samenhang van Servant-Leadership en Spiral Dynamics om zo goed aan te sluiten in je organisatie met nieuwe stappen in de ontwikkeling van jouw leiderschap? In al onze leergangen presenteert Carla de Ruiter de nieuwe ontwikkelingen van Servant-Leadership in combinatie met Spiral Dynamics.

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.