Artikelen

Hoe krijg ik mijn medewerkers in beweging?

Het blijkt dat heel veel leidinggevenden regelmatig Google raadplegen met de vraag: “Hoe krijg ik mijn medewerkers in beweging.” Het verschijnsel was me niet zo bekend, maar toen ik zelf die vraag op Google intikte, schrok ik toch wel even: de zoekopdracht leverde maar liefst 3.800.000 resultaten op. De conclusie is duidelijk: de vraag is kennelijk heel relevant en het aanbod is er niet minder op. De thema’s die je vindt op de diverse websites variëren van onderwerpen als ‘Medewerkers hebben geen zin om te veranderen’ tot ’Redenen van blokkades bij medewerkers.’ Allerlei redenen worden aangehaald waarom dit het geval is. Faalangst, gebrek aan zelfvertrouwen, gebrek aan discipline, uitstel, gebrek aan vasthoudendheid, slecht voorbeeldgedrag, geen zin, angst voor het onbekende.

“Wat me opvalt, is dat alle redenen waarom werknemers niet in beweging te krijgen zijn, geprojecteerd worden op de werknemer zelf.”

Zo kan ik nog wel even doorgaan. Wat me opvalt, is dat alle redenen waarom werknemers niet in beweging te krijgen zijn, geprojecteerd worden op de werknemer zelf. Misschien is die opsomming en de waarneming ook wel juist. Liever stel ik dan de vraag achter de vraag: “Waarom zijn leidinggevenden niet in staat hun medewerkers mee te krijgen?”

Een voorbeeld uit de praktijk. In een groep deelnemers van onze leergangen zit een deelneemster van een organisatie die ‘Zelf regie nemen’ als een van hun waarden heeft. De dame in kwestie neemt in een situatie op haar werk zelf de regie binnen de duidelijke kaders van de organisatie. Je zou zeggen dat dit toch het gedrag is dat je graag wilt zien. Zij wordt daarop echter bestraffend aangesproken en haar wordt verweten dat ze vrijpostig heeft gehandeld en dat ze dit met haar directeur had moeten overleggen.

Leiderschap is hier de oorzaak van het feit dat deze dame nooit meer enig initiatief zal vertonen en sceptisch zal gaan reageren als de organisatie weer eens roept dat medewerkers vooral autonoom en zelfsturend moeten gaan handelen. Als de woorden van een leidinggevende niet synchroon zijn aan zijn gedrag, dan gebeurt er dus niets. Dit voorbeeld is maar één voorbeeld en ik zou een boek kunnen schrijven met al dit soort voorbeelden. Aan de andere kant weet ik ook dat leidinggevenden die vertragend, remmend, afremmend, inconsequent, niet stimulerend, vertwijfeld, tegenstrijdig gedrag vertonen me ook de vraag stellen: “Hoe krijg ik ze in beweging?”

“Leiderschap is hier de oorzaak van het feit dat deze dame nooit meer enig initiatief zal vertonen en sceptisch zal gaan reageren als de organisatie weer eens roept dat medewerkers vooral autonoom en zelfsturend moeten gaan handelen.”

Wat is de verklaring achter dit gedrag? Ik geloof dat de vraagstellers oprecht zijn in hun vraagstelling en dat hun inconsequente gedrag eerder een reflectie is van hun eigen onvermogen dan van onwil. Ze willen wel, zolang het bij woorden en toezeggingen blijft. We willen graag van alles beloven maar om dit soort beloftes om te zetten in consequent gedrag is van een geheel andere orde. Want bij het doen, zal er eerst over eigen angsten, tekortkomingen, faalmechanismen heen gestapt moeten worden. De reden waarom de medewerkers dus niet in beweging komen heeft maar met een ding te maken: falend voorbeeldgedrag van de leidinggevenden. Als dat zich bij herhaling manifesteert, laten medewerkers de beker van het weer instappen op een verandering graag aan zich voorbijgaan.

Als ik zo’n vraag krijg van een leidinggevende dan stel ik een aantal tegenvragen, zoals: “Ben jij er klaar voor? Durf jij het aan? Durf je de gevolgen te accepteren? Heb jij last van faalangst? Durf je volledig te vertrouwen? Wat als het niet gaat zoals jij je had voorgesteld? Heb je enig beeld wat de gevolgen zouden kunnen zijn?” Enz., enz. Empowerment van anderen begint namelijk met empowerment van jezelf. Meedoen met de hausse van welke beweging dan ook, kan alleen maar succesvol zijn als je als organisatie en als leidinggevenden er klaar voor bent.

Stop met het zoeken naar wegen en trukendozen (3.800.000 resultaten in Google) om mensen in beweging te krijgen. Al die wegen werken en zijn legitiem maar worden in het overgrootste merendeel van de gevallen geblokkeerd door het onvermogen van organisaties en de leidinggevenden zelf. Begin met het ruimen van deze blokkades (niet door woorden maar door duurzaam en consequent zichtbaar gedrag) en laat je daarna verrassen door de flexibiliteit en bereidwilligheid van medewerkers. (Persoonlijk) leiderschap is de sleutel tot flexibele medewerkers.

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.