Artikelen

Governance: een wondermiddel voor beter gedrag?

 

“Als je een voorbeeld bent van transparant leiderschap, dan heb je een goede OR of is medezeggenschap niet eens nodig.”

Recentelijk kreeg ik een blog van en voor adviseurs en managers onder ogen met als titel: ‘Hoog tijd voor governance-regels voor medezeggenschap.’ Waarom dit noodzakelijk zou zijn en voor wie dit noodzakelijk zou zijn, blijkt uit de volgende opsomming:

  • Voorzitters van ondernemingsraden, die van medezeggenschap hun beroep hebben gemaakt.
  • Ondernemingsraden, die bij voorbaat het conflict zoeken.
  • Cliëntenraden met ex-bestuurders, die het bestuur van de organisatie willen overnemen.
  • Medische staven, die hun interne besluitvorming niet op orde hebben en die problemen externaliseren door ruzie met de Raad van Bestuur te zoeken.
  • Medezeggenschapsorganen, die niet zonder externe adviseurs kunnen en/of zich volledig afhankelijk maken van de vakbonden.
  • Medezeggenschapsorganen, die het contact met hun achterban kwijt zijn.
  • Strijd tussen de medezeggenschap van bedrijfsonderdelen en de centrale medezeggenschap.
  • Medezeggenschapsorganen, die nooit tot een expliciet advies komen.
  • Een beperkte verantwoording van ondernemingsraad of de cliëntenraad.
  • Zodanig wantrouwen, dat bij iedere procedure met de Ondernemingskamer gedreigd wordt.

Ik schrok van deze blog: er spreekt heel veel frustratie en onmacht uit. Meer nog schrok ik van de stellige overtuiging dat je met regels van governance gedragsproblemen zomaar kunt oplossen. Het leidt eerder tot nog fellere discussie, tot een toename van onmacht en in het slechtste geval tot rechtszaken zonder bevredigende oplossing.

Transparant leiderschap

Mijn stelling is dat je een OR of medezeggenschapsraad krijgt die je verdient. Alles onder jou als manager is een reflectie van jezelf en dat geldt ook voor de medezeggenschap binnen je organisatie. Jouw gedrag als bestuurder is bepalend voor de kwaliteit van de medezeggenschap. Alle uitgesproken frustraties en ervaringen in deze blog zijn een reflectie van de schrijver. Dat klinkt hard, maar ik meen het wel. Als je een voorbeeld bent van transparant leiderschap, dan heb je een goede OR of is medezeggenschap niet eens nodig.

“Jouw gedrag als bestuurder is bepalend voor de kwaliteit van de medezeggenschap.”

Ik heb jaren met ondernemingsraden gewerkt, ik heb de leden met respect voor hun taak en met openheid behandeld en nooit grote problemen gehad. Ik heb zelfs in een situatie gezeten waarbij de leden van de OR zelf besloten dat ze overbodig waren vanwege de kwaliteit van de directie en de openheid van het overleg. In de Wet op de medezeggenschap is alles geregeld en als jij als bestuurder voorbij durft te gaan aan de regels, als je open bent, goed communiceert en de OR met respect behandelt, dan hoef je geen problemen te hebben zoals genoemd in de bovenstaande opsomming. Als je daarnaast bereid bent te investeren in de kwaliteit van medezeggenschap dan is er niets aan de hand. Medezeggenschap gaat over het gedrag van mensen met elkaar. Over de kunst van het respectvol met elkaar omgaan, ook al is er een verschil van mening.

Voorbeeldgedrag

Je leest het goed: ga voorbij aan de voorschriften in de Wet op de Ondernemingsraad. In feite is de wet al een hele set van regels van governance. Als je meer durft te doen dan wat de wet voorschrijft, als je in durft te zien dat medezeggenschap de gewoonste zaak van de wereld kan zijn, niet als afgedwongen instituut, maar als onderdeel van normaal transparant gedrag, van betrokkenheid, belangstelling en gedeelde verantwoordelijkheid, dan heb je veel gewonnen en zullen conflicten zich tot een minimum beperken.

“Als bestuurder kun je het levende voorbeeld zijn van het gedrag dat je wilt zien.”

Is er dan nooit eens onenigheid? Natuurlijk wel, het blijft mensenwerk. Als je dat op wilt lossen vanuit diezelfde grondhouding, dan investeer je in je relatie met het medezeggenschapsorgaan. Codes zijn bedoeld om gedrag te sturen en dat kan alleen met goed voorbeeldgedrag, niet met regels of codes. Het feit dat er nog steeds bestuurders zijn die zich moeten verstoppen achter governance regels of deze regels nodig hebben om gedrag te sturen of te reguleren moet toch tot vragen leiden over hun eigen gedrag? In feite is het triest dat er governance regels moeten komen ter voorkoming van de excessen die uit de opsomming.

Wil je tot gedragsverandering komen dan lukt dat alleen maar als er bewustwording ontstaat van (meestal zichtbare) disfunctionaliteiten in het gedrag. Als bestuurder kun je het levende voorbeeld zijn van het gedrag dat je wilt zien. Dat klinkt misschien naïef en het zal zeker een diepte-investering worden om zo ver te komen, maar neem van mij aan dat het uiteindelijk lukt! Een begin is makkelijk gemaakt door met elkaar af te spreken welke waarden en normen je samen belangrijk vindt binnen je organisatie. Als je die dan consequent naleeft, elkaar daarop aanspreekt en deze bij voortduring borgt, dan bereik je dat moment.

Gedragsverandering

Het gevaar van governance regels is dat hiermee gedrag wordt geïnstitutionaliseerd. Het is de vraag of je daarmee gedragsverandering realiseert. Je weet hoe het bij regels en voorschriften werkt: de grenzen ervan worden altijd weer opgezocht en overtreden. Gewenst gedrag kent feitelijk maar één interventiemethode en dat is het gedrag dat je wilt zien en elkaar daarop aanspreken, ongeacht het niveau waarop je functioneert. Een medezeggenschapsorgaan heeft daarin net zoveel verantwoordelijkheid als een bestuurder. Als dit met respect, aandacht en liefde gebeurt, dan zal er veel veranderen.

Gedrag, en vooral beter gedrag, kan alleen maar ontstaan als bestuurders zich durven af te vragen wat zij in hun gedrag laten zien dat kan leiden tot het (ongewenste) gedrag waarmee jij zelf behandeld wordt. Organiseer feedback op je eigen gedrag. Moedig mensen aan en nodig ze uit jou aan te spreken op de dingen die zij van jou zien en die kunnen leiden tot averechtse effecten. Niemand van ons kent de effecten van zijn of haar gedrag, tenzij je daarvan bewust wordt gemaakt. Kies vanuit respect de weg van bewustwordingen regel daarmee jouw gewenste kwaliteit van medezeggenschap. Servant-Leadership, een betekenisvol en duurzaam alternatief voor hiërarchische macht, kan je daarbij helpen.

Wil je weten hoe je transparant leider kunt worden? Lees dan mijn boek ‘Nooit meer de baas’ of ga naar de website.

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.