Artikelen

Eigen medewerkers als consultant? Hoe organiseer je dat?

Melvin R. Goodes, voorzitter en chief executive officer (CEO) van het farmaceutische bedrijf Warner-Lambert, liet eens een enquête houden onder zijn personeelsleden. Het was een merkwaardige actie, omdat er maar één enkel vraag werd gesteld, namelijk:
“Wat zou u aan dit bedrijf doen als niet onze maar uw naam boven op het gebouw stond?”

Aanvankelijk, zo vertelde Goodes, reageerde men verbaasd en vroeg men zich af of de vraag serieus was, maar al snel kwam er een storm van ideeën los. Ideeën die los stonden van de eigen afdeling en die op de gehele organisatie van toepassing waren. De vraag bracht een energie en een ervaringsuitwisseling op gang die uiteindelijk in hoge mate bijdroegen tot het succes van het bedrijf. 

“De vraag bracht een energie en een ervaringsuitwisseling op gang die uiteindelijk in hoge mate bijdroegen tot het succes van het bedrijf.”

Door de vraag een aantal keren per jaar te stellen, creëerde Warner Lambert een adviesorgaan dat veel waardevoller was dan welke externe adviseur dan ook. De kracht daarvan was dat iedereen betrokken was bij de resultaten van het bedrijf en de uitstraling naar de markt. Wat dit proces nog eens extra bevorderde, was dat de leiding alle ideeën en suggesties uiterst serieus nam en er ook werkelijk iets mee deed.

Dit voorbeeld geeft overduidelijk aan dat de beste raadgevers niet buiten jouw bedrijf staan, maar al bij je in dienst zijn. Managers zullen dit bagatelliseren met de opmerking: “Wat weten die mensen nu van bedrijfsvoering?” Een leidinggevende die niet bereid is naar zijn mensen te luisteren, zou eigenlijk geen leidinggevende moeten zijn. Mogelijk weten medewerkers niet zoveel en niet in zoveel detail over de gehele bedrijfsvoering. Maar doorgaans weten ze meer over het product of een dienst dan de leiding. Daar zit dan ook de kneep: het benutten van mensen op hun eigen niveau, met al hun kennis en inzichten en het gebruiken van hun adviezen ter verbetering van de totale bedrijfsvoering.

Een bedrijf dat optimaal gebruik maakt van deze consultants is met twee dingen tegelijk bezig. Op de eerste plaats worden de resultaten van het bedrijf verbeterd en op de tweede plaats wordt de organisatie vermenselijkt. De sleutel van succes zit namelijk in het optimaal gebruik maken van de medewerkers. Ook de mensen op de werkvloer gaan ’s avonds graag naar huis met het gevoel die dag iets te hebben bereikt, van waarde te zijn geweest. Als zij werkelijk weten en ondervinden dat zij waardevol zijn voor het succes van de organisatie, dan zullen hun bijdrage en hun inzet maximaal zijn.

“Ook de mensen op de werkvloer gaan ’s avonds graag naar huis met het gevoel die dag iets te hebben bereikt, van waarde te zijn geweest.”

Om van jouw mensen ‘interne consultants’ te maken moet er wel het een en ander in jouw bedrijf gebeuren. Laten we aan de top beginnen.

Senior managers hebben doorgaan wel de opvatting dat de mensen in het bedrijf verantwoordelijkheid zouden moeten nemen voor het succes van het bedrijf, maar zij verschaffen daarbij niet de het morele leiderschap. Moreel leiderschap betekent dat senior managers net zo’n inzet zouden mogen tonen voor het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf als ze dat doen voor het bereiken van hun persoonlijke doelstellingen. Met andere woorden: ze zijn te vaak bezig met hun eigen doelstellingen en maken daaraan alles ondergeschikt, inclusief hun personeel. Omdat ze teveel met zichzelf bezig zijn, vertrouwen ze anderen ook niet. In theorie weten ze precies hoe het zou moeten, hun praktijk is echter doorgaans tegenovergesteld. Voor het kweken van interne consultants kunnen senior managers:

  • De omstandigheden scheppen
  • Ondersteuning in daad verlenen
  • Voorbeeldgedrag vertonen
  • Creativiteit, vernieuwing en risicogedrag aanmoedigen
  • Optimaal communiceren en erop toezien dat anderen, hun ondergeschikten, dat ook doen
  • Luisteren
  • Mensen helpen te begrijpen waar en hoe ze ‘erbij’ kunnen horen
  • Zakelijke informatie verschaffen
  • Capaciteiten helpen ontwikkelen door het scheppen van een lerende organisatie
  • Bronnen en hulpmiddelen ter beschikking stellen
  • Visionair leiderschapsgedrag vertonen.
  • Mensen empoweren

Managementlagen
De overige managers deel ik voor het gemak maar even in deze categorie in omdat ze allemaal, waar ze ook zitten, kenmerken hebben van managers op een lager niveau dan het senior management. Deze groep is doorgaans een reflectie van wat boven hen zit. Je komt maar zelden managers tegen die niet op de een of andere wijze een kopie zijn van hun baas.
Tussenlaagmanager zijn is een moeilijke positie. Ze zijn te vergelijken met de sergeant van de dag in het leger: gecommandeerd door hun superieuren en verguisd door de manschappen. Ook deze manager kan het een en ander doen om interne consultants te kweken:

  • Weten wat de visie is en deze uitdragen
  • Een meer eigen koers varen los van het senior management
  • Maximaal communiceren
  • Mensen betrekken in het oplossen van problemen die doorgaans op zijn bureau belanden
  • Machtsoriëntatie omzetten in coaching oriëntatie
  • Het bevorderen van interacties tussen de teams onderling door het initiëren of aanmoedigen van interdisciplinaire verbeteringsprojecten
  • Nadruk leggen bij hun ondergeschikten op de verrijking van het werk- en/of veranderingsproces
  • Eigen rol en die van lagere supervisors omzetten in die van trainer/ coach/mentor
  • Voorstellen honoreren door ze in te voeren en de waarde voor het bedrijf en het team daarvan aan te geven
  • Duidelijk aangeven waarop mensen aanspreekbaar zijn en hen ook de nodige autoriteit geven
  • Op een neutrale manier feedback geven
  • Een afschermende rol naar seniormanagement aannemen
  • Niet alleen delen in het falen, maar vooral in de successen
  • Voorbeeldgedrag van mensen erkennen en belonen
  • Een positievere houding blijven aannemen, ook als het eens fout gaat

De werkvloer
Voor het gemak categoriseer ik de uitvoerenden maar even als ‘de werkvloer’. Als de managementlagen zich houden aan hun taken ontstaat daardoor een meer vrij bewegen op de werkvloer. Zodra mensen gaan inzien en ervaren dat het geen kwaad kan om zich uit te spreken en met verbeteringsvoorstellen te komen en als ze werkelijk serieus worden genomen, gaat een proces snel van start met alle positieve gevolgen van dien. Het is zaak voor de leidinggevenden om dit in goede banen te leiden.
Ieder teamproces is gebonden aan een raamwerk en aan regels. Men dient alleen te beseffen dat binnen dit raamwerk de leden vrij zijn het spel te bepalen en daartoe ook aangemoedigd worden. De coaches binnen het bedrijf moeten dat raamwerk en die regels duidelijk maken. De bedoeling is niet het scheppen van een anarchistische chaos, maar het scheppen van vrij spel binnen de lijnen en dus binnen de mogelijkheden van de organisatie.

Voor medewerkers op de werkvloer is het noodzakelijk dat:

  • Ze weten dat zij maximale productkennis hebben en er ook alles aan doen om dat te behouden
  • Ze weten dat ze daardoor probleemoplossers worden en weten dat ze dat ook kunnen toepassen
  • Voorbeelden van dat gedrag worden gegeven en zij geïnformeerd worden over de resultaten
  • Er een sfeer wordt gecreëerd waaruit blijkt dat zij geen kostenpost voor het bedrijf vormen, maar een bron van inkomsten

Een bedrijf dat ernst wil maken van het kweken van interne consultants hanteert een aantal wezenlijke waarden, zoals respect voor het individu en waardering voor de bijdrage die ieder van hen kan leveren als wel acceptatie en waardering van diversiteit. Daarnaast is het belangrijk volwaardige informatiestromen te borgen hetgeen alleen maar bereikt kan worden met een open communicatiestijl. Informatie en communicatie zijn de vehikels die je gebruikt om uitleg te geven aan wat er intern gebeurt. Leidinggevenden zullen extra baat hebben bij hun ‘interne consultants’ als zij het nemen van risico’s aanmoedigen en creativiteit de vrije loop laten, niet door een enkeling maar bovenal binnen teams.

Dit vraagt met name om goed en zuiver voorbeeldgedrag en reflectievermogen en de moed de werkvloer uit te nodigen deel te nemen bij het vaststellen van de doelstellingen. Als je ten slotte de besluitvorming op het laagste niveau tolereert, stimuleert en bovenal honoreert, dan heb je de juiste omgeving gecreëerd.

Het ORB van Crown, Cork & Seal

Een mooi voorbeeld van een gestructureerde interne consultantorganisatie is Crown, Cork & Seal in Toronto, Canada. De interne consultantorganisatie droeg de officiële naam van ORB, oftewel Organizational Review Board. Een commissie van aanbeveling was het platform. Een vertegenwoordiging van leden van teams, opgeleid in diverse vaardigheden, en management dat toeziet op het besluitvormingsproces in het bedrijf.

Om deel te kunnen nemen aan een ORB wordt nog wel wat vereist. Naast goede uitdrukkingsvaardigheden is vooral een sterke persoonlijkheid belangrijk. Iemand die in staat is om niet alleen uit zichzelf maar vooral namens een team of een organisatie te kunnen praten en derhalve ook geen angst mag hebben om zich uit te spreken op en wijze waarop je anderen kunt raken. Een ander heel belangrijk aspect, juist voor de voortgang van het proces is dat je, als er eenmaal een besluit genomen is, dit ook kunt verdedigen en uit kunt leggen.

De taakstelling of activiteiten van zo’n ORB zijn ook heel divers. Juist omdat je het hele bedrijf en team vertegenwoordigt is een breed draagvlak van imperatief belang. Je treedt namelijk op als verbindingsschakel tussen de werkvloer en zult derhalve ook voorstelen van de werkvloer over brengen aan de leiding.

De neiging bestaat een ORB te vergelijken met onze OR maar dat is niet juist. Onze OR heeft wettelijke kaders, terwijl die bij een ORB ontbreken. Dus alles komt aan op goede contacten en communicatieve vaardigheden om je standpunten over te brengen. Je kunt je niet achter een wet verschuilen. Een ORB moet zichzelf dan ook van de nodige kaders voorzien waarbinnen gewerkt kan worden.

Crown, Cork & Seal in deze vestiging kende slechts één managementlaag. Tussenlagen bestonden niet. Het was een holocratische organisatie die voor zichzelf een mechanisme van sturing had gevonden en een intern consultantsschap in het ORB.

De belangrijkste reden voor het ontwikkelen van interne consultancy werd, zonder dat hij dat zelf besefte, eens verwoord door iemand van de productievloer tijdens een presentatie. Zijn commentaar was: “Leden van een team, die functioneren als een team, zien meer en weten meer dan een enkele manager. Dat maakt een bedrijf concurrerend.”

Meer weten? Neem dan deel aan de training Zelfsturende teams en eigenaarschap.

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.