Artikelen

Bereik de top met Servant-Leadership

6 effectieve tips om als middle manager het hogere management positief te beïnvloeden met Servant-Leadership.

We horen van veel middle managers dat er in het middenkader meer elementen van Servant-Leadership terug te vinden zijn dan in het hoger management. Veel collega’s in het middenkader lijken zich niet bewust te zijn dat zij elementen van deze leiderschapsfilosofie inzetten omdat ze puur en onbewust reageren op vraagstukken. Vaak leidt dit tot positieve gevolgen voor het team. Het duurt echter lang voordat dit gedrag ook naar boven doorsijpelt, met vaak als gevolg dat de collega managers afbranden, gefrustreerd raken en teleurgesteld raken. Terwijl deze managers juist belangrijk zijn voor een positief resultaat in de organisatie. Hoe bereik je het topmanagement én je eigen leidinggevende en zorg je voor positieve, menselijke ontwikkeling in je organisatie?

Angst om grip te verliezen

Het is een veelvoorkomend verschijnsel dat het middenkader eerder Servant-Leadership omarmt dan hoger kader. Dat heeft alles te maken met de moeite die de top van een organisatie heeft om dingen los te laten. Dat heeft weer vaak te maken met de angst dat de medewerkeres niet gaan doen wat zij bedacht hebben, de angst om grip te verliezen op de organisatie, de angst voor het verlies van macht etc. Daarmee wil ik middle managers zeker niet ontmoedigen maar juist vooral stimuleren door te gaan met het vertonen van Servant-Leadership gedrag.

“Als het middenkader zich consequent en consistent als servant-leaders gedraagt dan zal dat leiden tot ander gedrag onder het hogere kader. En niet alleen tot ander gedrag, ook tot meer tevredenheid, hogere productie, meer autonomie en bovenal tot een lager verzuim en verloop.”

Werk vanuit je horizon

Als middle manager is het belangrijk dat je bepaalt wat de horizon is van waaruit je werkt. Jouw horizon zijn je collega’s en de mensen die daaronder zitten. De top van een organisatie is niet jouw horizon en blijft moeilijk bereikbaar. Het ‘bevechten’ van de top of het proberen hen te overtuigen om ook Servant-Leadership gedrag in te zetten, leidt vaak tot frustraties, teleurstellingen en in het ergste geval kan het zelfs een burn-out of uitval tot gevolg hebben. Het heeft geen zin de top te ‘overtuigen’ met de woorden dat zij Servant-Leadershipgedrag zouden moeten omarmen. “Wie zijn jullie (middenkader managers), dat wij naar jullie zouden moeten luisteren?” zal dan een gedachtegang zijn vanuit het hogere management.

Wees zelf het levende voorbeeld

De kracht ligt in het voorleven en dit heel consequent te blijven doen. Op die manier kan je laten zien wat er gebeurt en maak je het positieve effect duidelijk. Als het middenkader zich consequent en consistent als servant-leaders gedraagt dan zal dat leiden tot ander gedrag onder het hogere kader. En niet alleen tot ander gedrag, ook tot meer tevredenheid, hogere productie, meer autonomie en bovenal tot een lager verzuim en verloop. En natuurlijk gaat de top vragen stellen waarom zij doen wat zij doen en dan is het slechts een kwestie van ‘vertellen’ en voorbeelden noemen. Bovenal gaat het om een lange adem. Is dat moeilijk? Soms wel, want iedereen wil in een Servant-Leadership omgeving werken. Echt moeilijk is het niet omdat Servant-Leadership geen kunstmatige trukendoos is. Servant-Leadership is een levensstijl en dus geen kunstje of aangeleerd gedrag. Servant-Leadership doe je vanuit jezelf, omdat je zo bent.

Je staat er niet alleen voor

Stimuleer collega’s die steeds weer verwijzen naar de top met de opmerking dat “zij moeten veranderen” met de uitdagende vraag: “Hoe laat jij zien dat het anders en beter kan?” of “Waarom zou je opgeven als dit je levensstijl is?”Dan zullen ze ermee doorgaan, zeker als zij ondervinden dat zij hierin niet alleen staan.

Ongetwijfeld komen er soms situaties voor waarin je het gevoel hebt dat je tegen de bierkaai vecht. Dat is dan ook het moment dat je jezelf drie vragen stelt:

  1. “Kan ik er iets aan veranderen?” Als die gelegenheid, hoe klein ook, er nog steeds is, geef dan niet op.
  2. “Kan ik het los laten?” Met andere woorden: kan ik er zo mee omgaan dat het mij emotioneel niet raakt? Vind je voldoende energie op jouw niveau door te gaan? Laat het dan los.
  3. Lukt 1 of 2 niet? In dat geval kies je voor jezelf en stel je vast dat deze organisatie niet bij je past. Vervolgens ga je weg.

6 tips voor het gesprek met je leidinggevende

Ben jij je ervan bewust dat je een positieve bijdrage levert door de elementen van Servant-Leadership in je leiderschap tot uiting te laten komen? In 1 op 1 gesprekken met je leidinggevende speelt hiërarchie altijd een rol. Durf je jezelf volledig uit te spreken? Hoe spreek je je uit? Hoe ga je zelf om met gevoelens van frustratie? Hoe geef je feedback aan je baas? Vind je dat een lastig onderwerp? Door te doen leer je stapje voor stapje, maar ik geef je wat praktische handvatten:

  1. Het is belangrijk je eigen waarden te kennen en je daarvanuit te gedragen. Doe je dat niet, dan pleeg je verraad aan jezelf. Natuurlijk moet je wel eens concessies doen, maar doe die vooral bewust. Groeit echter het gevoel dat je voortdurend concessies moet doen en raak je daardoor vervreemd van jezelf, kies dan voor jezelf. Geen enkele organisatie, geen enkele relatie is het waard dat je niet jezelf kunt zijn.
  2. Zorg dat je je eigen waarden kent. Dat is je persoonlijke kern. Het gaat dan niet om de waarden die je belangrijk vindt, want die komen vaak voort uit je verschillende identiteiten. Je eigen waarden, je persoonlijke kern, maken je tot een authentiek mens;
  3. Vraag of kijk naar waarden van de organisatie of de leidende principes. Past jouw gedrag daarbij en passen jouw waarden daarbij? Als dat zo is dan ben je organisatorisch op je plaats. Kijk naar het gedrag van je collega’s en de topmanagers en als zij zich niet gedragen naar die organisatie waarden, spreek ze daar dan consequent op aan. Niet verwijtend maar in de zin: “Het valt me op dat jij een andere invulling hebt van wat wij belangrijk vinden, wil je dat eens uitleggen?” Doe dat consequent, want daarmee worden de organisatiewaarden levend en een topmanager kan je nooit verwijten dat je hen daarop bevraagt. Vraag ook hoe belangrijk deze waarden voor hem of haar zijn;
  4. Praat eens met je leidinggevende over jouw waarden en vraag of je mag uitleggen waarom die belangrijk zijn voor jou. Vraag hem of haar naar diens eigen waarden.Misschien zie je dat mogelijke botsingen tussen jullie te maken heeft met waarden die botsen;
  5. Daag jezelf uit je frustraties en gevoelens uit te spreken. Dat is best moeilijk, maar je kunt de ander niet verwijten dat hij niet weet wat je gevoelens zijn als je die niet bespreekt. Weet en besef dat jij de regisseur bent van je eigen leven. Bespreek ze niet in verwijtende zin, zoals: “Door jou raak ik altijd gefrustreerd!” Bespreek ze op een uitleggende wijze, bijvoorbeeld: “Ben jij je ervan bewust dat jouw gedrag mij verwart, of dat ik daar gefrustreerd over raak, of ken je de effecten van jouw gedrag op mij en mijn mensen?” Leidinggevenden zijn, zeker als je niet verwijtend praat, bereid om te luisteren en vaak zijn ze zich niet bewust van wat zij veroorzaken of wat voor effect hun gedrag heeft. Help ze daarbij. Ik zie vaak dat middle managers verwachten dat “zij dat dan toch moeten weten of zien!” Helaas kan je daar nooit vanuit gaan. Neem de regie en maak het ze duidelijk.
  6. Bespreek jouw angst of uitdaging eens met je collega’s. Wat doen zij? Wat is hun tactiek? Welke ervaringen hebben zij? Welke methode hanteren zij? Je hoeft het echt niet alleen te doen;

Mocht je ontdekken dat deze angst echt alleen bij jou zit, ga dan eens praten met een coach/mentor en probeer te ontdekken waar bij jou die angst om je uit te spreken zit. Heb je dat eenmaal helder en omarmd dan zul je zien dat het veel beter gaat.

Bereik de top met jouw gedrag

Wil je een stap vooruitzetten als servant-leader en de karakteristieken en gedragskenmerken bewust gebruiken zodat je met jouw positieve gedrag ook de top bereikt? Bekijk dan de vele opleidingsmogelijkheden op www.servant-leadershipsolutions.nl

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.