Artikelen

10 tips voor belangeloos handelen in organisaties

Hoe handel je belangeloos als adviseur of werknemer – rekening houdend met de ‘bedoeling’ van de organisatie –  en hoe geef je belangeloos handelen handen en voeten? Allereerst natuurlijk de vraag, of er zoiets bestaat als belangeloos handelen? Tijdens mijn studie psychologie diep in de vorige eeuw kwam al aan bod dat volgens een deel van de schrijvers en onderzoekers in het veld geheel altruïstisch handelen van mensen niet mogelijk was; de goede reputatie bij andere mensen en het goede gevoel dat de helper zelf overhoudt aan zijn handelen komt hem of haar immers ten goede -en dat handelen is dan per definitie niet onbaatzuchtig. We zullen het er allemaal over eens zijn, dat er wel sprake is van een schaal die dan misschien niet als pool aan de ene kant ‘geheel onbaatzuchtig’ kent, maar een die eerder moet heten ‘vrij(wel) onbaatzuchtig’. Dat die andere kant wel vrij ver kan doorgaan tot ‘vrijwel geheel door eigen gewin gedreven’ staat volgens mij minder ter discussie.

Baatzuchtigheid

Aan de kant van ‘het eigen gewin’ bekeken, om wat voor ‘bronnen’ van eigenbelang gaat het dan? Zo voor de vuist weg zou ik er drie noemen, die elkaar deels overlappen:

  • Financieel belang
  • Reputatie belang
  • ‘Ego’ belang

Wat mij fascineert, is dat ik altijd dacht dat van het ‘ego’ belang het moeilijkst voor jezelf en anderen is vast te stellen, of het bij een bepaalde kwestie in het geding is. Ik hoorde echter op een conferentie van Frederic Laloux een prachtig voorbeeld van een organisatie die een praktijk heeft ontwikkeld om de invloed van het ‘ego’-belang te minimaliseren, ten opzichte van het ‘hogere’ doel van het maatschappelijk belang en dat van de te dienen cliënten. Dit voorbeeld staat ook beschreven in zijn boek ‘Reinventing Organisations’.

De Duitse organisatie Heiligenfeld bestaat uit 5 psychiatrische ziekenhuizen, waarbinnen de teams zelfsturend zijn. Een vergadertechniek die ze daar hanteren, is dat er één iemand is die de zogenaamde ‘triangeldienst’ heeft. Deze persoon heeft als enige taak om op het moment dat hij of zij het gevoel heeft dat één van de deelnemers van het team niet vanuit het grotere belang en de missie van de organisatie of cliënt spreekt, maar vanuit ego, de triangel te laten klingelen.

Tot na het wegsterven van het geluid wordt in stilte door de deelnemers aan de vergadering gereflecteerd op het proces, voordat de vergadering wordt hervat. Wat je zou verwachten is dat de triangel de hele tijd doorklinkt, maar dat blijkt niet zo te zijn. Zodra iemand die triangeldienst heeft ook maar aanstalten maakt om te “triangelen”, wordt de boodschap doorgaans al door degene die op dat moment het woord voert, opgepakt en corrigeert die persoon zichzelf.

Het mooie hiervan is dat goede afstemming van mensen, werkprocessen en structuren in hedendaagse organisaties vaak al complex genoeg is en dat dan juist zo’n eenvoudige interventie al genoeg is om weer in verbinding te raken met de uiteindelijke vraag en het doel van een bespreking. Soortgelijke vergaderpraktijken vinden naar ik begreep ook plaats bij sommige teams van Buurtzorg Nederland.

Ik was onlangs bij een bijeenkomst met Alan Seale, een Amerikaanse leiderschaps- en transformatiecoach die mij inspireert. Voor hem is een goede manier het ego niet met je aan de haal te laten gaan in je werk om een partnerschap aan te gaan met het potentieel van een situatie, waarin het jouw rol is om ruimte te geven aan dat potentieel om zich voor alle betrokkenen in die situatie te ontvouwen. Het gaat er daarbij om dat alle betrokkenen, de procesbegeleider voorop, zich ontvankelijk maken voor het grotere geheel, dat zich wil uitdrukken of ontvouwen door jou.

“De ervaring heeft mij geleerd, dat duurzame verandering alleen ontstaat, wanneer het echte verhaal naar boven komt en mensen echte gesprekken kunnen voeren in veiligheid en oprechtheid.”

Frederic Laloux noemt dit in ‘Reinventing Organisations’ in zijn beschrijving van de volgende fase in de ontwikkeling van organisaties, waarin hij een op Spiral Dynamics geïnspireerde fasering met kleurnamen hanteert, de fase van de ‘Cyane’ organisatie. In die fase leren we om voor ons leven en onze organisaties geen doelen te stellen die dicteren welke kant het op moet, maar om ‘los te laten’ en te luisteren naar hoe het leven door ons wil worden geleefd.

Praktijken die kunnen helpen met die innerlijke afstemming zijn meditatie, centreren (bijvoorbeeld ook via het werken met de oud-Indiaanse ‘talking stick’-methode of het door Bert Hellinger geïntroduceerde opstellingenwerk), gevechtskunsten, yoga of gewoon wandelen in de natuur om een rustig plekje te vinden ‘waar de innerlijke stem van de ziel zijn waarheid en leiding kan laten horen’, zoals Laloux zo mooi schrijft.

Mijn eigen belangeloos handelen

De ervaring heeft mij geleerd, dat duurzame verandering alleen ontstaat, wanneer het echte verhaal naar boven komt en mensen echte gesprekken kunnen voeren in veiligheid en oprechtheid. Daarom richt ik mij erop de onderstroom in de organisatie naar boven te brengen en zet ik in op bezield leiderschap via de kracht van kwetsbaarheid: voordoen, verbinden en delen.

Ik geloof in lichtheid, speelsheid, rechtvaardigheid, loyaliteit en organisch ontwikkelen en schaar me daarmee volgens mij onder de gelukkig steeds groter wordende groep ‘pioniers’ in het land van organisatieontwikkeling die willen wegbewegen van de top-down ontwerpbenadering waarin een ‘blauwdruk’ wordt uitgerold en geïmplementeerd -met verlies van de menselijke maat tot gevolg.

Medewerkers bezitten talent, energie en zijn intrinsiek gemotiveerd. Werkelijke verandering kan echter alleen dan optreden wanneer deze aansluit op wat er leeft. Ik stuur op de kwaliteit van de dialoog en zoek naar common ground: met respect voor ieders rol, invalshoek, eigenheid en positie en hierdoor samen tot een gedragen resultaat komen. Belangrijk daarbij is om onbevooroordeeld en belangeloos te kunnen handelen.

“Vanuit zuiver doorleefde intenties en uitgewisselde droombeelden van de samenwerking kunnen de afspraken worden opgesteld, in verbinding met de gezamenlijke ambitie en waarden.”

In mijn eigen werkzaamheden als advocaat, opleider en organisatieadviseur bij verandertrajecten heb ik zo mijn eigen manieren om mijn ego zoveel mogelijk buiten de deur te houden:

Allereerst ‘centreren’ door mezelf ‘leeg’ te maken, om mezelf een goede geleider te laten zijn voor wat zich dan wenst te ontvouwen, in lijn met het beeld van Alan Seale en Frederic Laloux. Het beeld dat ik daarbij voor mezelf hanteer is dat ik een zo zuiver mogelijk kanaal voor dat ontvouwingsproces probeer te zijn, zonder dat mijn eigen ego daarbij al te veel in de weg zit. Als ik een bijeenkomst begeleid, betekent dit dat ik innerlijk ruimte maak voor de groep en iedereen die daarin zit. Vervolgens is het ook belangrijk binnen de groep je drijfveren en ambities met anderen te delen, bijvoorbeeld via het werken met de ‘talking stick’. Het is een voorwaarde dat dit in een veilige omgeving gebeurt omdat je een uitwisseling tot stand wilt brengen tussen jou en anderen.

Om zo goed mogelijk een kanaal te kunnen zijn, past voor mij ook algemene voorbereiding in de vorm van goede slaap, goede voeding, wandelen in de natuur, aandacht voor mijn gezin, familie, vrienden en de gemeenschap waarin ik woon en het werken aan een goede fysieke conditie. Energiemanagement in plaats van Timemanagement, kortom.

Zelf heb ik goede ervaringen met het werken met organisatieopstellingen of de ‘talking stick’. Dat pas ik toe bij complexe vraagstukken binnen organisatieontwikkeling of bij ingewikkelde samenwerkingspuzzels waar soms ook juridische vraagstukken door heen lopen. Collega-advocate Digna de Bruin is inspiratiebron voor mij op dit vlak, zij werkt in haar ‘Conscious Contracting’ of ‘Bewust Contracteren’-aanpak met allerlei meditatiemethoden om ‘de onderstroom’ naar boven te krijgen en af te stemmen op ‘de bedoeling’ of ‘het grotere geheel’. Vanuit zuiver doorleefde intenties en uitgewisselde droombeelden van de samenwerking kunnen de afspraken worden opgesteld, in verbinding met de gezamenlijke ambitie en waarden.

10 tips om te komen tot meer belangeloos handelen

Ik geef je de volgende 10 tips om te komen tot meer belangeloos handelen:

  1. Probeer jezelf voortdurend af te vragen welke meerwaarde je biedt. Voor adviseurs: kan iemand in de organisatie of een andere adviseur beter doen wat jij doet, bevorder dan dat dat gebeurt;
  2. Help de organisatie om meer maatschappelijke waarde te leveren, met vertrouwen, verantwoordelijkheid, binding en ontspanning als uitgangspunten. Als aan die uitgangspunten onvoldoende wordt voldaan, spreek de organisatie daar dan op aan;
  3. Richt je op het grotere geheel, zoals de maatschappelijke waarde en het organisatiebelang, en niet op het belang van een enkele groep of individu;
  4. Denk niet voor anderen, maar geef iedereen de ruimte zich uit te spreken en gehoord te worden;
  5. Spreek in bijeenkomsten over niet-aanwezige personen alsof zij erbij zijn;
  6. Geef ruimte en vertrouwen. Loop niet weg voor gedoe, maar zorg ervoor dat dit desgewenst op tafel komt als je ziet dat er binnen de organisatie onvoldoende congruent wordt gehandeld volgens de afgesproken principes;
  7. Zoek gelijkgestemden op in je omgeving of binnen hetzelfde werkdomein en wissel ervaringen en ideeën uit. Zo kun je elkaar blijven bemoedigen in de aandacht voor de menselijke maat bij veranderingsprocessen;
  8. Vraag hulp aan diezelfde gelijkgestemden bij het ondersteunen van een verandertraject. Samen bereik je meer;
  9. Verbind je voorafgaand aan iedere ontmoeting met één of meer mensen in een meditatief moment met de intentie dat iedereen dichter bij elkaar komt te staan, in plaats van tegenover elkaar;
  10. Vraag je bij iedere actie die je wilt ondernemen af: brengt dit mensen dichter bij zichzelf of bij elkaar of juist niet? Voed ik de teruggang of de vooruitgang?
Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.