Artikelen

Stop met pleasen, en verruim je perspectief!

Van please-gedrag naar perspectiefverruiming en waarom dat een verademing is voor jezelf en je organisatie.

Op het moment dat er in organisaties (top)functies vrijkomen, is het wachten op please-gedrag van interne potentiële kandidaten. Dit gedrag zorgt in veel gevallen voor scheve onderlinge verhoudingen en het zegt iets over de ontwikkeling van een organisatie. In dit artikel neem ik dat please-gedrag onder de loep. Ik belicht daarbij vooral de positie van de vrouw en in mindere mate die van de man. Waarom is please-gedrag bijvoorbeeld iets wat meer voorkomt bij vrouwen dan bij mannen? Belangrijker nog: wat doe je eraan en hoe zorg je dat je organisatie gezond blijft of wordt? Eerst maar eens een voorbeeld:

Aan het einde van de managementvergadering sluit de bestuurder aan en stelt de MT leden op de hoogte van de allernieuwste ontwikkelingen binnen het bedrijf, die aan het begin van de vergadering al kort genoemd zijn door de leidinggevende van het team. Als eerste zeggen enkele MT-leden dat ze het zo fijn vinden dat hij hen op de hoogte brengt van deze nieuwtjes. Met de binnenkomst van de bestuurder valt op dat de sfeer in de vergadering in één keer veranderd is van kritisch en open naar overdreven positief en weinig kritisch. Net zo opvallend: met name de vrouwen spreken met een hogere stem dan eerder tijdens de vergadering. MT-leden die zich eerder nog kritisch uitlieten over de bestuurder, vegen ter plekke al hun eerdere ideeën van tafel en zijn ogenschijnlijk plotsklaps de best meewerkende collega. Andere MT-leden doen er ineens het zwijgen toe.

Wil je erover praten?

Dit is zomaar een situatie die je kunt aantreffen in een organisatie waarbij please-gedrag de boventoon voert zodra er belangrijke besluiten genomen moeten worden of functies ingevuld moeten worden. Helaas is het meer regel dan uitzondering. Ik heb het regelmatig zien gebeuren en me in posities gemanoeuvreerd gevoeld, met name in hiërarchische culturen binnen organisaties. Alle rollen ken ik, die van de leider die de frictie voelt, die van de medewerker die gepleased heeft of zwijgt, maar bijvoorbeeld ook van de medewerker die in die stilte in verzet komt.

Na deze momenten wordt er misschien wel met elkaar gepraat over wat er niet gezegd is en wat mensen eerder niet toonden, maar doorgaans blijft dit onderbelicht in de verbale communicatie tussen medewerkers en de leidinggevende(n) en is er ook weinig aandacht voor.

Scheve verhoudingen

Dat er allerlei belangen spelen wanneer er functies vrijkomen is duidelijk. Medewerkers die interesse hebben in de vacante functie gaan zich bewust en onbewust met elkaar vergelijken en een waardeoordeel over zichzelf en anderen vormen. Dit fenomeen zorgt voor allerlei scheve verhoudingen wanneer het niet blootgelegd wordt en niet alleen tijdens dit proces maar ook wanneer een interne kandidaat daadwerkelijk wordt aangesteld.

“Medewerkers die interesse hebben in de vacante functie gaan zich bewust en onbewust met elkaar vergelijken en een waardeoordeel over zichzelf en anderen vormen.”

Tanya Menon en Leigh Thompson onderzochten dit thema gedurende 10 jaar. Ze concludeerden dat jaloezie serieuze schade kan veroorzaken aan de organisatie waarin je werkt en dat het uiteindelijk ook je eigen loopbaan ondermijnt (bron: artikel ‘Envy at Work’, Harvard business review 88.4, 2010; 74-79). Als er jaloezie is tussen medewerkers reageren ze vaak sterker dan normaal. De complimenten die een leidinggevende of collega krijgt, worden vaker onderwerp van gesprek, evenals de interactie die zij zelf hebben met hun collega’s. Jaloezie zorgt voor een negatieve sfeer, het beschadigt daardoor relaties en het ontwricht teams. Het zal duidelijk zijn dat dit ten koste gaat van de productiviteit en kwaliteit van de organisatie. De beide auteurs noemen allerlei oplossingen die je kunt toepassen voor zowel het individu (focus niet op anderen maar op jezelf) als het team (deel de glorie van resultaten en geef medewerkers nieuwe verantwoordelijkheden).

Vrouwen zijn goede pleasers

Please-gedrag komt vaker voor bij vrouwen dan bij mannen. Mensen beoordelen elkaar op warmte en competentie. Met ‘warmte’ bedoel ik dat je razendsnel beoordeelt of iemand voor je is of tegen je. Bij ‘competentie’ vraag je jezelf af of de ander geschikt is en iets kan. In het contact met anderen doen vrouwen meer hun best om goed voor de dag te komen en aan te tonen dat ze iets kunnen. Het is een cultureel fenomeen dat vrouwen meer doen om gewaardeerd en geaccepteerd te worden. Vrouwen hebben van oorsprong meegekregen dat ze overleven door de veiligheid van de familie en het gezin op te zoeken en ontlenen daar een groot deel van hun identiteit aan. Dit is ook wat we meekrijgen als we opgroeien. “Vind je me nog aardig?, “Heeft iedereen het naar z’n zin?” en “Heb ik het wel goed gedaan?” zijn vragen die meisjes zichzelf op jonge leeftijd vaker stellen dan jongens. Wanneer er onveilige of stressvolle situaties ontstaan, zullen vrouwen eerder terugvallen op deze veiligheids-strategieën dan mannen. Vrouwen investeren dan ook meer in ‘warmte’ dan in ‘competentie,’ terwijl dat laatste effectiever is en de organisatie meer ten goede komt. De toonhoogte van de stem bij vrouwen gaat altijd omhoog wanneer ze spanning ervaren of zich in spannende situaties bevinden. Het is voor mij altijd een indicatie voor please-gedrag of voor niet authentiek gedrag.

“In het contact met anderen doen vrouwen meer hun best om goed voor de dag te komen en aan te tonen dat ze iets kunnen. Het is een cultureel fenomeen dat vrouwen meer doen om gewaardeerd en geaccepteerd te worden.”

Vertonen mannen dan geen please- gedrag? Jawel, dat komt voor, alleen is dat vele malen minder cultureel bepaald. Mannen waren eeuwen geleden al degenen die hun eigen gang konden gaan en geen rol hadden in het bij elkaar houden van het gezin (of de stam) en ze hoefden vanzelfsprekend geen kinderen te baren. Vrouwen hebben generatie op generatie geleerd om te overleven door bij een sterke man te horen, bij een gezin of bij een familie. Ze waren daarin fysiek ook de minder sterke sekse. Dat betekent dat ze altijd op hun hoede waren voor gevaar. Dit alles heeft ervoor gezorgd dat er na al die eeuwen twee sterke behoeften ontstonden: de behoefte om nodig te zijn en de behoefte om begeerd te worden. Deze behoeften verwijzen respectievelijk naar de rol van moeder en naar die van minnares. Lees hierover meer in mijn artikel: pionieren voorbij nodig zijn en begeerd willen worden.

Verruim je perspectief!

Pleasen is cultureel gevormd gedrag. Je wordt als mens geboren, maar als vrouw of als man wordt je gevormd door je omgeving. In mijn ogen ligt er een grote taak voor vrouwen in het ontwikkelen en daarmee het veranderen van hun ankerpunt van identificatie. Ze hoeven niet langer hun identiteit te ontlenen aan de rollen van moeder en minnares, maar kunnen zich richten op een nieuw en waardevol potentieel. De oude rollen pasten immers volledig bij het tijdsbeeld van enkele eeuwen terug, maar zijn niet meegegroeid met onze huidige tijd waarin we niet meer onze focus hoeven te hebben op overleven.

Wat kan je zelf doen als vrouw om uit de please stand te komen?

Allereerst: zie de waarde van jezelf. Je hebt zelfrespect omdat je een mens bent. Stel jezelf de vraag: ”Wat betekent het om werkelijk jezelf te respecteren?” Je verschijning is bijvoorbeeld een fundamentele expressie van wie je bent. Dat komt tot uitdrukking in hoe je je kleedt en in hoe fit en vitaal je bent. Stel jezelf ook de vraag of je dat voor jezelf doet of voor een ander.

“Wanneer je ziet dat je deel uitmaakt van een veel groter geheel dan deze persoonlijke oriëntatie en identificatie, zie je dat ‘vrouw zijn’ een relatieve waarheid is. Je weet dan dat je vrouw bent, voorbij alle verschillen en voorbij individualisatie.”

Weet wat de onderliggende culturele conditioneringen zijn die dit gedrag (dat wij veelal persoonlijk maken, ook weer door de individualistische cultuur waarin wij momenteel leven) veroorzaakt hebben. Een van deze conditioneringen is dat we altijd alert zijn op het gedrag van de ander. Dit stam nog uit de tijd dat er serieus levensgevaar dreigde. We leerden dat we altijd op de ander gericht moesten zijn: op de stam om ons heen, op de sterkere man(nen), of op onze kinderen die we op onze beurt weer moesten beschermen. Daardoor heeft een deel van onze hersenen nog altijd een ‘overlevingsstand’ die als vanzelf reageert vanuit deze gerichtheid op een ander. Vrouwen vragen zo sneller om bevestiging dan mannen. Wanneer je ziet dat je deel uitmaakt van een veel groter geheel dan deze persoonlijke oriëntatie en identificatie, zie je dat ‘vrouw zijn’ een relatieve waarheid is. Je weet dan dat je vrouw bent, voorbij alle verschillen en voorbij individualisatie.

Wanneer je dit doorziet, leer je gaandeweg om door je eigen ogen te kijken, in plaats van die van een ander waarbij je  eerst je omgeving als uitgangspunt neemt voor het bepalen van je reactie. Het is dan veel makkelijker om vanuit een stevige basis van vertrouwen te spreken en te reageren, in welke situatie dan ook.

Uitdagende sollicitatievragen die helpen

Ik pleit ervoor dat we in sollicitatieprocedures standaard een cruciale vraag inbouwen: “Wat heeft deze organisatie nodig?” Deze vraag moeten we stellen aan de kandidaat en aan de vertegenwoordiger(s) van de organisatie zelf. Het antwoord kan dan van alles zijn, maar gezien door de bril van de ontwikkeling, de maatschappij en de rol en functie die de organisatie daarin vervult.

Hoe veel uitdagender zou het zijn als we tijdens een sollicitatiegesprek vragen aan een kandidaat waarom de maatschappij blij zou zijn met hem of haar als hij of zij deze functie zou vervullen? Waarom beperken we het tot of de persoon de juiste, geschikte kandidaat is voor een functie? Kun je als potentiële kandidaat vervolgens vanuit volledig vertrouwen zien dat de persoon die de functie uiteindelijk vervult, de beste is voor de organisatie?

PS: Wil je jouw leiderschap ontwikkelen naar een krachtiger leider door de oude culturele conditioneringen te leren doorzien? Neem dan deel aan het vrouwen in leiderschap programma dat op 18 maart a.s. start. Er zijn nog een paar plekken beschikbaar.

Carla de Ruiter is hoofdredacteur en oprichter van Pioniers Magazine. Zij is directeur van de business school van Servant-Leadership Solutions en helpt organisaties en leiders bij nieuwe vormen van leiderschap. Momenteel schrijft zij aan het boek: “Pionierend Leiderschap, de creatieve uitdaging voor ons menselijk bestaan.” Carla is ontwikkelaar van de filosofie die zij Pionierend Leiderschap noemt. Zij maakt zich hard voor maatschappelijke innovatie door pioniers samen te brengen en hen te stimuleren om vooral boven het maaiveld uit te steken met hun idealen voor een wereld die werkt.

Met haar unieke visie maakt zij pioniers bewust van een dieper, vrijer, persoonlijk- en collectief potentieel, waarmee zij meer impact krijgen met hun idealen voor een betere wereld.

Geef een reactie