Artikelen

Samensturing in verandering – deel 2 van een tweeluik

Verandertrajecten die leiden tot zelforganisatie, nieuw leiderschap en Nieuw Organiseren zijn worstelingen voor bestuurders, toezichthouders en leden medezeggenschapsraden, leden van een vereniging of coöperatie en HR-managers van de organisaties die hiermee te maken krijgen. Twee weken geleden schreef ik een artikel over Nieuw Organiseren en hoe je dat als stakeholder kunt aanpakken in jouw organisatie. In dit tweede deel en slot ga ik in op de belangrijkste kenmerken van Samensturing in verandering.

Samensturing in verandering: de kenmerken

Zoals ik eerder schreef is “Mens boven systeem” hét uitgangspunt van Nieuw Organiseren. De belangrijkste kenmerken van Samensturing in verandering zijn daarbinnen:

  • Eigenaarschap van de direct betrokkenen
  • De Onderstroom naar boven
  • De weg en het doel vallen samen

Eigenaarschap van de direct betrokkenen

Het is mijn missie ervoor te zorgen dat niet alleen de vertegenwoordigende instituties betrokken zijn, maar vooral de mensen die zij geacht worden te vertegenwoordigen. Ik wil hen zoveel mogelijk rechtstreeks horen zodat zij vergaande invloed kunnen uitoefenen. De zorgen, wensen en ideeën van cliënten en werknemers op de werkvloer vormen het uitgangspunt. Door de inzet van bijvoorbeeld werkoverleg, werkgroepen en dialoogsessies komen deze centraal te staan.

Waarom is dit zo belangrijk? Inbreng vanaf de werkvloer zorgt niet alleen voor een groter draagvlak voor de gewenste verandering, maar meer nog krijgt hierdoor alle aanwezige energie een duidelijkere richting. Dit komt alle uiteindelijke beslissingen ten goede. Putten uit een veelheid aan perspectieven dient dus meerdere belangen tegelijk. Daarnaast staan veel mensen wel open voor veranderen, maar willen zij niet veranderd worden door derden.

Om iedereen te betrekken, werk ik graag met de werkvormen World Café en Open Space. Dat kan met wel 600 personen tegelijk die op basis van gelijkwaardigheid in veilige kleine groepen zorgen, wensen en ideeën delen. Op die manier blijven zoveel mogelijk perspectieven behouden en vinden hun weg in gezamenlijk ontwikkelde en gedragen acties. Door de aanpak van Deep Democracy te verweven in de werkvormen, neem je de perspectieven en belangen van de minderheid mee in de uiteindelijke besluiten voor een duurzaam resultaat. Wie zijn de direct betrokkenen? In ieder geval de mensen die ‘s nachts wakker liggen van de situatie, zoals Anke Siegers treffend verwoordt. Het zijn de mensen die de gevolgen dragen.

De Onderstroom naar boven

Het risico bestaat, dat de kwesties die écht spelen onbenoemd blijven wanneer alle betrokkenen samen optrekken. Ze blijven onder de oppervlakte in de onderstroom. Tenzij je ervoor zorgt dat iedereen voldoende veiligheid ervaart om naar voren te komen met wat er echt leeft aan zorgen, wensen en ideeën en de ‘olifant in de ruimte’ te benoemen.

Het is daarom belangrijk om in elk geval de mensen die ‘s nachts wakker liggen van het onderwerp te betrekken. Vraag ze mee te denken over de voorwaarden waaronder zij voldoende veiligheid ervaren om de moed te hebben zich uit te spreken over wat er echt in hen leeft. In kleine groepen van een bepaalde samenstelling kun je met creatieve werkvormen intappen op de onderstroom. Als er een heel laag gevoel van veiligheid bestaat, wil men zich in eerste instantie misschien alleen anoniem uitspreken in een één op één gesprek met een extern adviseur .

Hoe dan ook, in een samensturing waarin gesprekken te oppervlakkig blijven, loop je het risico met elkaar te komen tot niet passende, niet gegronde en niet doorleefde doelen en afspraken. Die leveren dan een schijnvooruitgang op. Hierbij lijkt het alsof iedereen de verandering ondersteunt, maar blijkt in latere stadia dat niet alle perspectieven aan bod zijn gekomen en groepen zich hierdoor achtergesteld kunnen voelen.

Ik werk graag met de methode van de talking stick, zodat betrokkenen op een dieper niveau luisteren: de onderstroom komt dan naar boven. Als degene die de ‘praatstok’ in handen heeft spreekt, luisteren de anderen aandachtig zonder te interrumperen. De stok gaat de kring rond tot iedereen aan de beurt is geweest. Ook het werken met organisatieopstellingen kan licht werpen op deels verborgen patronen en brengen daarin beweging.

De weg en het doel vallen samen

Om bezuinigingen te realiseren, moeten minder mensen meer werk verrichten. Het is dan de bedoeling dat werknemers zich na voltooiing van een verandertraject meer zelforganiserend opstellen en gaan samensturen. Zo beschouwd is het logisch wanneer je in het reorganisatieprocesberoep doet op diezelfde zelforganisatie en samensturing. De vormgeving van het veranderproces moet congruent zijn met de gewenste nieuwe organisatie; ‘van A naar B via B’.

Die ‘B’ roept het idee op van een duidelijk uitgekristalliseerd toekomstbeeld. Misschien is het beter te spreken van de beweging van A naar Ergens’, zoals Wessel Ganzevoort het noemt. Of naar een horizon, in plaats van naar een stip op de horizon. Zo breng je beter tot uitdrukking dat je hooguit een zeer globaal beeld of zelfs helemaal geen beeld hebt van de eindbestemming en die bewust wilt openlaten. In termen van Frederic Laloux bied je bijvoorbeeld ruimte aan wat zich ontvouwt als je samen met anderen optrekt vanuit dezelfde waarden en ambitie.

Samen sturen naar samensturing biedt ook de gelegenheid om al doende te leren, om experimenterend met elkaar ervaring op te doen in juist die nieuwe vormen van organiseren die je wenst te omarmen. Beperk je dan niet tot het betrekken bij de uitvoering, maar laat juist ook alle direct betrokkenen meebesluiten over de gedeelde ambitie en waarden die richting geven aan het traject: alleen dan is er sprake van echte betrokkenheid.

Samensturing in verandering: de ervaringen

Bij samensturing in verandering zijn de ervaringen:

  • “We dragen samen de lusten en de lasten van de verandering.”
  • “We worden gehoord en gezien, als betrokkenen die vertegenwoordigd worden door een orgaan en we doen en besluiten mee.”
  • “Er is helderheid over onze rollen.”
  • “We werken met wat nodig is én met wat zich aandient.”
  • “Onze collectieve talenten en wijsheid komen tot hun recht.”
  • “We boeken tijdswinst.”
  • “We voldoen aan de eis van een aantoonbaar stakeholderbeleid.”
  • “We veranderen in lijn met onze participatieve besturingsfilosofie.”

Op deze laatste drie ervaringen ga ik dieper in.

Tijdswinst

Als je een samensturing in verandering goed aanvliegt, leert de ervaring dat je juist tijdswinst boekt. In een ziekenhuis schakel je daarmee bijvoorbeeld de informatievoorziening gelijk voor alle partijen en vinden er informerende dialoogsessies plaats met tweerichtingsverkeer tussen de Raad van Toezicht, de OR, de cliëntenraad, etc. Dat scheelt een flink aantal aparte sessies met die gremia, ook al blijft er vaak wel minimaal één overlegvergadering met ieder daarvan noodzakelijk.

Aantoonbaar stakeholderbeleid

Een aanpak volgens samensturing in verandering is een eigentijds stakeholderbeleid, waarover op grond van codes van Goed Bestuur steeds meer organisaties dienen te beschikken. Externe toezichthouders voelen minder behoefte om toezicht te houden op de gang van zaken op detailniveau, als er een vertrouwenwekkende aanpak voor de stakeholderdialoog ligt, die waarborgt dat je de belangen van de diverse stakeholders ophaalt en serieus neemt. In juridisch en governance-jargon: de toetsing is dan marginaal in plaats van vol. Dat levert efficiëntie op voor alle betrokkenen.

In de opzet van bijeenkomsten van alle betrokkenen en hun vertegenwoordigende organen heb ik goede ervaring met een sterke regierol van de bestuurssecretaris, in nauwe afstemming met de ambtelijk secretaris van andere raden, bijvoorbeeld die van de ondernemingsraad en, als die er is, de aparte secretaris van de raad van commissarissen of raad van toezicht.

Ook met medewerkersdagen voorkom je verlies van inhoudelijke kwaliteit en efficiëntie: een deel van de overleggen over het onderwerp van de organisatieverandering op het niveau van het team, het afdelings- of het divisieniveau zijn met deze aanpak gebundeld.

Verandering in lijn met de participatieve besturingsfilosofie

Samensturing in verandering  past ook beter bij de participatieve leiderschapsstijl, die een meer directe wisselwerking tussen bestuur of directie met klanten en de werkvloer veronderstelt. Dat komt in plaats van een al te prominente rol voor intermediairs of tussenpersonen zoals vertegenwoordigende organen of leidinggevend middenkader. Hoe meer sessies apart met de achterban plaatsvinden buiten aanwezigheid van het bestuur, hoe meer het empowerment van de vertegenwoordigde leden van de achterban en de  besturingsfilosofie van een participatieve bestuursstijl onbedoeld wordt ondermijnd. Tegenwoordig wordt van bestuurders verwacht dat zij het cliënt- en het medewerkersperspectief al vooraf meenemen in de ontwikkeling van hun plannen. Dit staat onder meer in de binnenkort in te voeren Wet Medezeggenschap Cliënten in de Zorg.

Uiteraard is de drempel voor het eerlijk delen van de zorgen, wensen en ideeën  buiten aanwezigheid van bestuur en staf vaak lager: wees dan samen cocreator van het proces of het eenmalige event waarbij je die ophaalt. Voorzie erin dat bijvoorbeeld op twee derde van de bijeenkomst het vertegenwoordigend orgaan apart zit met de eigen achterban. Op die manier doe je recht aan zowel de gezamenlijkheid als de eigenheid van de rol van het vertegenwoordigend orgaan.

Afsluitend

‘Iedereen telt en doet mee’, hoor ik vaak van de top van organisaties. Om dit werkelijk in praktijk te brengen, is het júíst in spannende tijden zaak om van daaruit te werken en het veranderingsproces vorm te geven met de hulp van alle betrokkenen. Dat kan alleen als je zelf gelooft in de waarde van ieders betrokkenheid en bijdrage. Alle betrokkenen krijgen dan de ruimte om hun zorgen, wensen en meningen eerlijk in te brengen. Dat vraagt lef, van iedereen.

Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.

Geef een reactie