Artikelen

De kunst van succesvol anders organiseren- een tweeluik

Ben Wenting ontwikkelde het zelforganisatie concept voor diverse organisaties in Nederland en inmiddels ook België. Zijn instituut traint nog steeds de verpleegkundigen en coaches van de thuiszorgorganisatie waar hij startte met de begeleiding van het zelforganisatieproces. Hij merkt in de nieuwsbrief en op de website van NieuwOrganiseren.nu (Mei 2017) op dat er bovenmatig veel aandacht is voor de organisatiestructuur en voor de financiële kant van zelforganisatie. Hierbij wordt vaak voorbij gegaan aan de ‘zachtere factoren’ en aan het belang van goede begeleiding. Bovenop deze zorg, heb ik zelf de volgende twee veelgehoorde zorgen wat betreft zelfsturing:

  1. We verliezen mogelijk uit het oog aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om zelforganisatie duurzaam succesvol te laten zijn.
  2. Er is (te) weinig aandacht voor andere vormen van radicaal ‘Anders Organiseren,’ die samenhangen met de twee andere ‘doorbraken’ die Frederic Laloux in zijn wereldwijde bestseller ‘Reinventing Organizations’ naast zelfsturing / zelforganisatie noemt: Heelheid en Evolutief (of evolutionair) doel.

In deel 1 van dit tweeluik zal ik eerst ingaan op de observaties van Wenting en de randvoorwaarden voor zelfsturing. In het tweede deel, dat hier binnenkort te vinden is*, bespreek ik andere vormen van Anders Organiseren.

De observaties van Wenting

In de nieuwsbrief en op de website van NieuwOrganiseren.nu antwoord Ben Wenting op de vraag: “Hoe kijkt u aan tegen de manier waarop zelfsturende teams vandaag de dag worden ingevoerd?”

“Inmiddels is denk ik zo’n 60 à 70 procent van de organisaties hiermee bezig. Veel organisaties zien echter alleen de financiële voordelen van zelfsturing. We zien bij deze bedrijven dat de zelfsturing na een aantal jaren verwatert en dat men weer terugvalt op het ‘vertrouwde’ hiërarchische model. Deze organisaties onderschrijven de visie die ten grondslag ligt aan zelfsturing niet en kunnen hun organisatie daarom nooit goed zelfsturend inrichten. De organisaties die dat wel doen, misschien 20 procent daarvan, redden het wel. Zij gaan daadwerkelijk met goed functionerende, zelfsturende teams verder, op een manier die recht doet aan het gedachtegoed waar zelfsturing op gebouwd is. Eigenlijk vind ik dat al een mooi resultaat, in de tien jaar dat zelf organiseren een onderwerp is geworden. De hype is inmiddels wel over, het is nu overgegaan in een trend die langzaam mainstream wordt. Om dat goed onder de aandacht te brengen, hebben we nog heel wat stappen te maken.”

Mens boven systeem

Persoonlijk vind ik het mooi dat zelforganisatie meer gemeengoed lijkt te zijn geworden. Vanuit mijn motto ‘Mens boven Systeem’ is het volgens mij heel goed nieuws voor werknemers en klanten. Werknemers hebben zo autonomie, handelingsvrijheid om binnen alleen de hoognodige kaders te doen wat hen geboden lijkt, binnen de ‘leefwereld’ van klanten.

Dat gaat ten koste van het systeem, maar dat systeem is oorspronkelijk bedoeld ondersteunend te zijn aan het hoofddoel van een organisatie: voorzien in maatschappelijke en in klantbehoeften, zoals bijvoorbeeld betere zorg en beter onderwijs. In veel sectoren is voldoen aan eisen van het systeem echter maar al te vaak het hoofddoel gaan overschaduwen. Dat onderkennen inmiddels gelukkig steeds meer mensen, ook al leidt dat niet overal tot een afremming van die ontwikkeling.

De bestuurder als levend voorbeeld: een succesvoorwaarde voor zelforganisatie

Frederic Laloux  belicht in zijn eerdergenoemde boek ‘Reinventing Organizations’ een twaalftal ‘koploperorganisaties’ op het vlak van radicaal andere vormen van organiseren. Mijn observatie is dat die koploperorganisaties geleid worden door bevlogen pioniers die de belichaming lijken te zijn van de organisatiefilosofie die ze uitdragen, in hun (voorbeeld)gedrag en in wie ze zijn als persoon. Wat als deze succesvol lijkende voorbeelden van de koploperorganisaties op grote schaal navolging krijgen van organisaties, waarvan de topbestuurders zich niet de door hen omarmde filosofie van bijvoorbeeld zelforganisatie persoonlijk eigen hebben gemaakt? Volgens mij bestaat dan het risico dat de bestuurder die moet besluiten tot het al dan niet omvormen van de organisatie, weinig doordacht en weinig doorleefd tot een keuze komt.

Ik heb Laloux op dat congres de vraag gesteld wat dit gegeven betekent voor de slagingskans van radicaal andere vormen van organiseren. Hij sprak de zorg uit dat zelfsturing dan een slechte reputatie zou krijgen, wat de verspreiding ervan niet zou helpen. Niet voor niets noemt hij in zijn boek het commitment en het persoonlijk voorbeeld van de top als voorwaarde voor succes. Als hier niet aan wordt voldaan, kan men beter helemaal niet aan een verander-initiatief op dit vlak beginnen, althans niet organisatiebreed.

Alles begint met de juiste vraag

Om te voorkomen dat de resultaten van nieuwe vormen van organiseren tegenvallen, stel ik organisaties vaak voor om daaraan vooraf een belangrijke stap te maken: het aangaan van een dialoog met bestuur, medezeggenschap, management en uiteraard vooral met werknemers en klanten / cliënten. Deze dialoog is een open gesprek over waar de organisatie staat, over wat er écht speelt en over welke ambities en waarden men leidend wil laten zijn bij het bepalen van wat er nodig -en wat men gaat doen.

In mijn ervaring gaat het slagen van een verander-initiatief vaak mis door het stellen van de verkeerde vragen. In plaats van de hoe-vraag, zou de waarom-vraag een veel grotere rol moeten krijgen. De volgende vragen komen onvoldoende aan bod:

  1. Waarom zetten we eigenlijk deze beweging in?
  2. Welke aanpak of welk model past echt bij ons?
  3. Wie bepaalt dat eigenlijk?

Verder stellen mijn klanten vragen over de manier van ‘anders organiseren’:

  1. Hoe organiseer je het samenspel zo dat je samen optrekt, maar recht blijft doen aan de bijzondere plek, rol en (wettelijke) taken van alle betrokken partijen (het bestuur, het managementteam, de toezichthouder)? Hoe blijf je recht doen aan het arbeids- of ambtenarenrecht, bijvoorbeeld wanneer er tegelijkertijd ook sprake is van een reorganisatie?
  2. Hoe voorzie je in een rol die past bij deze tijd en bij de verandering voor personeelsleden en cliënten, zoals deze door de ondernemingsraad en de cliëntenraad vertegenwoordigd worden? Het idee is immers dat zij steeds meer zelf aan zet zijn.

Zelforganisatie is een visie die breed gedragen moet worden 

Wanneer directies top-down bepalen dat er met zelfsturende teams gewerkt moet gaan worden en wel overal in de organisatie op dezelfde manier en vanaf datum X, valt mij altijd op dat enkel de wijze van invoering onderwerp van gesprek is. De principes van openheid en gelijkwaardigheid, die horen bij de gedachte van zelforganisatie, vragen nu juist bij uitstek ruimte voor een gezamenlijke dialoog met het personeel (en met klanten/cliënten). Die dialoog dient dan vooral ook te gaan over wat echt nodig is. Als hierbij het organisatiemodel aan bod komt (naast andere factoren zoals werkprocessen en organisatiecultuur), staat ook de keuze voor de inhoud en de vorm van de aanpak en voor het ‘model’ van organiseren open voor dialoog. Daarna kan een organisatie bij de overgang naar zelfsturing betere hoop hebben op een goed resultaat.

*Deel 2 verschijnt op 5 juli 2017

Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.

Geef een reactie