Artikelen

De kunst van succesvol anders organiseren- deel 2 van een tweeluik

Eerder besprak ik de risico’s rond het meer mainstream worden van zelforganisatie, wanneer dit in plaats van een visie een nieuw systeem dreigt te worden dat grootscheeps navolging vindt zonder als bestuurder werkelijk de persoonlijke belichaming van de nieuw gekozen visie te zijn. Ik deed dit naar aanleiding van observaties die Ben Wenting als grondlegger van het fenomeen op dit gebied deed, aangevuld met mijn eigen zorgen.

In dit tweede deel ga ik nog een stap verder: zelforganisatie/zelfsturing is meer gemeengoed geworden en dat juich ik toe, maar er zijn in mijn optiek ook andere vormen van Anders Organiseren. Zo kom ik weer bij Frederic Laloux terecht en zijn boek ‘Reinventing Organizations’ waarin hij een twaalftal ‘koploperorganisaties’ op het vlak van radicaal andere vormen van organiseren belicht. Deze koploperorganisaties noemt hij ‘teal’ organisaties of ‘cyane’ organisaties (naar een op Spiral Dynamics gebaseerde kleurtypologie). Laloux noemt drie belangrijke doorbraken die de door hem onderzochte, succesvolle ‘koploperorganisaties’ laten zien. Zelfsturing is er daar ‘slechts’ één van.

Drie doorbraken en hun samenhang

 – Zelfsturing: cyane organisaties weten effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Vertrouwen staat centraal. Er is geen organogram, geen functieaanduiding en geen formele taakomschrijving. Alle informatie is voor iedereen beschikbaar en de kracht van collectieve intelligentie wordt optimaal ingezet. Iedere medewerker is volledig verantwoordelijk voor de organisatie, ongeacht zijn taak of rol. Iedereen houdt elkaar verantwoordelijk voor de gemaakte afspraken.

– Heelheid: cyane organisaties maken geen onderscheid tussen de medewerker (professioneel, rationeel) en de mens achter die medewerker (menselijk, emotioneel). Er is een manier van werken ontwikkeld om het geheel van wie we zijn mee te nemen naar ons werk. Iedereen is gelijkwaardig en draagt op zijn eigen manier bij aan de organisatie. Opdelingen zijn vervangen door verbondenheid en problemen zijn kansen voor leren en groei.

– Evolutief (of evolutionair) doel: cyane organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en krampachtig wordt nagestreefd, wordt vanuit een hoger doel en een innerlijk kompas gewerkt. Men ziet geen concurrenten, maar partners die kunnen helpen om het evolutieve doel van de organisatie te realiseren. Winst wordt gezien als een bijproduct van een geslaagde activiteit. Medewerkers luisteren naar wat de organisatie wil zijn, zonder daar direct een richting aan te verbinden. Men voelt of en hoe de eigen roeping aansluit bij het doel van de organisatie. Er wordt geen energie besteed aan het voorspellen en beheersen van de toekomst of aan alles volledig in de hand houden. Het draait om vertrouwen, aanvoelen, inspelen, leren, ontwikkelen en groeien.

Ik heb de indruk dat in de praktijk bovenmatig veel aandacht uitgaat naar zelfsturing en dat organisaties in Nederland vooral daarmee aan de slag gaan, terwijl Laloux zelf aangeeft dat die doorbraken ook ieder apart kunnen worden nagestreefd. Daarbij zou iedereen in de organisatie betrokken moeten worden bij de vraag welke doorbraak het meest nodig is en welke het beste aangrijpingspunt is voor een transformatie van de organisatie en de mensen die erin werken.

“Ik bekijk niet alleen de HR- en arbeidsrechtelijke kanten van fusies, overnames en reorganisaties maar ik kijk naar de rol van en het samenspel van het bestuur, het management, HR, medezeggenschap (OR, cliëntenraad) en toezicht bij de beweging naar nieuwe vormen van leiderschap en organiseren.”

Merkbaar of meetbaar

Voor de dominantie van zelfsturing ten opzichte van ‘heelheid’ en ‘evolutief doel,’ zie ik vooral twee oorzaken. De eerste is gelegen in wat Ben Wenting ook signaleert: de aantrekkingskracht van de bezuinigingskans, de reductie van de organisatiekosten. Als de managementfuncties komen te vervallen , komen de personeelslasten van de leidinggevende werknemers op korte termijn grotendeels te vervallen.

Vaak wordt dan overigens over het hoofd gezien, hoeveel kosten die verbonden zijn met het activiteitenpakket van de managers toch nog overblijven of zelfs toenemen: een groot deel van die activiteiten verdwijnt niet, maar wordt verdeeld onder de leden van zelfsturende teams of organisatiecoaches, intern of extern. Daar staan dan weer potentieel grote voordelen tegenover van meer gemotiveerde werknemers en beter bediende klanten. Om die voordelen te realiseren, zijn vaak kosten van een goede begeleiding van in elk geval de invoering van zelforganisatie nodig en daar wordt meestal onvoldoende rekening mee gehouden.

Een tweede oorzaak kan zijn dat zelfsturing sterk verbonden is met de structuur van een organisatie, de rollen, taken en werkprocessen, het al dan niet hebben van een laag van leidinggevenden, etc. Doordat dit relatief ‘harde’ organisatieaspecten zijn, voelen we ons vanuit de traditionele, rationele organisatiebenadering comfortabel daarover te praten. De andere twee doorbraken die Laloux noemt, betreffen de meer ‘zachte’ organisatieaspecten, waarvan de effecten misschien wel ‘merkbaar’ zijn, maar niet goed meetbaar.

Aandacht voor de onderstroom

Zoals Laloux schreef, zou iedereen in de organisatie betrokken zou moeten worden bij de vraag welke doorbraak het meest nodig is en welke het beste aangrijpingspunt is voor een transformatie van de organisatie en de mensen die erin werken.

Omdat ik merk dat er grote behoefte bestaat aan begeleiding bij de beantwoording van alle vragen die ik in mijn vorige artikel als succesvoorwaarde’ noemde, heb ik zelf mijn focus verlegd. Ik bekijk niet alleen de HR- en arbeidsrechtelijke kanten van fusies, overnames en reorganisaties maar ik kijk naar de rol van en het samenspel van het bestuur, het management, HR, medezeggenschap (OR, cliëntenraad) en toezicht bij de beweging naar nieuwe vormen van leiderschap en organiseren. Ik doe dit op een manier die recht doet aan de principes van ‘anders organiseren,’ via een dialoog van alle belanghebbenden, in organisatiebrede sessies of in kleine groepen.

Aandacht voor de onderstroom is in zo’n proces zeer belangrijk: wie de mens met al zijn echte zorgen, wensen en ideeën niet centraal stelt, boekt alleen schijnvooruitgang.

Voor een goed zicht op wat er speelt en nodig is en welke rol eventueel andere vormen van organiseren bij dat laatste kunnen spelen, is een onbevooroordeelde opstelling van alle betrokkenen cruciaal. Alleen dan worden keuzes bepaald vanuit het hogere doel van de organisatie.

Frederic Laloux benoemt in zijn boek onder de noemer van ‘heelheid’ en ‘evolutief doel’ allerlei groepsgewijze reflectiepraktijken die helpen om tot een zo onbevooroordeeld mogelijke opstelling te komen ten opzichte wat er speelt en wat er nodig is in een organisatie. De talking stick, meditatie, het werken met organisatieopstellingen, ‘incheck’- en ‘outcheck’-rondjes bij vergaderingen: het zijn maar enkele voorbeelden van werkpraktijken die bij zo’n dialoog bevorderen dat mensen in de reflectiestand komen en gaan delen, waardoor de zogenaamde onderstroom naar boven komt, vanuit een onbevooroordeelde opstelling.

Voed de vooruitgang

Wat kan ieder daarnaast individueel doen om tot een onbevooroordeelde opstelling te komen? Ik geef de volgende tips, waaraan ik me met vallen en opstaan probeer te houden.

  • Probeer jezelf voortdurend af te vragen welke meerwaarde je biedt, zowel voor je klant als je collega’s.
  • Help de organisatie om meer maatschappelijke waarde te leveren, met vertrouwen, verantwoordelijkheid, binding en ontspanning als uitgangspunten. Wordt aan die uitgangspunten onvoldoende voldaan, spreek de organisatie daar dan op aan.
  • Richt je op het grotere geheel, zoals de maatschappelijke waarde en het organisatiebelang, en niet op het belang van een enkele groep of individu.
  • Denk niet voor anderen, maar geef iedereen de ruimte zich uit te spreken en gehoord te worden.
  • Spreek in bijeenkomsten over niet aanwezige personen alsof zij erbij zijn.
  • Geef ruimte en vertrouwen. Loop niet weg voor gedoe, maar zorg ervoor dat dit desgewenst op tafel komt als je ziet dat er binnen de organisatie onvoldoende congruent wordt gehandeld volgens de afgesproken principes.
  • Zoek gelijkgestemden op in je omgeving of binnen hetzelfde werkdomein en wissel ervaringen en ideeën uit. Zo kun je elkaar blijven bemoedigen in de aandacht voor de menselijke maat bij veranderingsprocessen.
  • Vraag hulp aan diezelfde gelijkgestemden bij het ondersteunen van een verandertraject. Samen bereik je meer.
  • Verbind je voorafgaand aan iedere ontmoeting met één of meer mensen in een meditatief moment met de intentie dat iedereen dichter bij elkaar komt te staan rondom het onderwerp van de ontmoeting, in plaats van tegenover elkaar.
  • Vraag je bij iedere actie die je wilt ondernemen af: brengt dit mensen dichter bij zichzelf of bij elkaar of juist niet? Voed ik de teruggang of de vooruitgang van de mensheid?

Anders organiseren is een kunst die we gezamenlijk moeten beoefenen.

Arthur Hol

Arthur Hol is auteur voor Pioniers Magazine. Hij is partner bij De Koning Vergouwen Advocaten, directeur van HRM-college, programmadirecteur bij Governance University en organisatieadviseur, partner van Nieuw Organiseren. Hij werkt met creatieve aanpakken om zijn ‘Mens boven Systeem’ –filosofie vorm te geven en stelt zich ten doel om op die manier bij te dragen aan transformatie van mensen en organisaties. Co-creatie is daarbinnen het principe waarmee hij mensen en ideeën met elkaar weet te verbinden.

Geef een reactie