Artikelen

10 leiderschapstools voor HR professionals

*Auteur: Daan Fousert (met bijdragen van José van Stiphout)

Ware levenskracht en vitaliteit van een organisatie komt voort uit de moed om je aan te passen aan onbekende situaties. De transitie binnen onze organisaties en het daarbij behorende leiderschapsmodel zou met stip op de eerste plaats van de prioriteitenlijst van HR moeten staan. Bij de vraag om zorg te dragen voor een succesvolle en verantwoordelijke organisatie en de ontwikkeling van individueel talent komt HR nog vaak met achterhaalde methoden en beheersmatige ingrepen.

Betere organisaties worden niet bereikt door systemen en instrumenten alleen. Een medewerkers tevredenheid onderzoek mag misschien een  indicatie geven van het welzijn en welbevinden van een organisatie en kan helpen leidinggevenden te laten inzien dat er iets gedaan moet worden, maar zal snel verzanden in kunstmatige ingrepen. Om een organisatie duurzaam succesvol te laten zijn en verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van individueel talent zul je als HR meer uit de kast moeten halen dan de voor de hand liggende oplossingen. Het vergt een andere manier van ondernemen en bedrijfsvoering. Het vraagt om een geheel andere manier van leidinggeven en HR kan als geen ander sturing geven aan dat proces. Weg van de bureaucratie en op weg naar sturing op leiderschap vanuit HR.

10 aandachtspunten bij de implementatie van dienend leiderschap:

1. Bewustwording

Dienend leiderschap gaat over bewustwording van jezelf, wie je bent, hoe je in het leven staat en hoe je levenservaringen invloed hebben gehad op de wijze waarop jij je manifesteert. We zijn geneigd ons neer te leggen bij de gedachte dat we ‘nu eenmaal zijn wie wij zijn’, zonder ons af te vragen hoe we zo geworden zijn en al het gedrag dat je daarbij hoort te accepteren. De aard van dat gedrag maakt niet uit maar het is wel belangrijk om te weten wie je in wezen bent, oftewel om je authenticiteit te ontdekken. Je authenticiteit is jouw persoonlijke kern die jou zou moeten aansturen. Wat we daarbij uit het oog verliezen, is dat die persoonlijke kern helemaal is ondergesneeuwd door alle identiteiten die we daarom heen hebben zitten. Voordat we het weten, gedragen we ons vanuit één of meer van deze dominante identiteiten, terwijl we ons innerlijke zelf negeren en verwaarlozen. Als het spanningsveld tussen onze identiteiten en onze innerlijke kern te zwaar onder druk komt te staan, dreigt een burn-out. We hebben meerdere identiteiten, denk maar aan ons Nederlanderschap, ons Burgerservicenummer of onze internetaliassen en zo kan ik nog wel even doorgaan. Als we ons tijdens een gezellig en aangenaam diner laten dwingen door onze mobiele

“HR Professionals ervaren nogal eens wat moeite als het gaat om het nemen van leiderschap. Dat heeft te maken met de staf- en volgrol van de functie en vooral met de persoonlijkheid van de functiehouder.”

telefoon en de drang niet kunnen weerstaan dat laatste berichtje te lezen, terwijl we gezelligheid en verbinding met vrienden belangrijk vinden, dan wint onze internet identiteit het van onze persoonlijke kern. Dienend leiderschap begint met dienend zijn aan  jezelf en wie je in wezen bent. Bij de bewustwording van ons IK komen drie van de 6 kenmerken van Servant Leadership al om de hoek kijken:

Compassionate love: onvoorwaardelijk van jezelf en een ander kunnen houden.

Authenticity: ontdekken wie je bent, waar je voor staat en consequent handelen vanuit dit innerlijke kompas.

Humbleness: moedig en bescheiden zijn in je doen en laten.

2. Persoonlijk leiderschap

Het eerste aandachtspunt heeft alles te maken met jezelf. De vraag die daar direct op volgt, is of je van leiderschap een eigen verantwoordelijkheid durft en wilt maken. Als die keus gedreven wordt door macht, aanzien en geld, dan zit je met Dienend Leiderschap op het verkeerde spoor. Als het te maken heeft met dienen, vanuit de gedachte dat je ook jezelf dient, en de ander de vrijheid te laten voelen hoe het is om autonoom te kunnen zijn, dan maak je een belangrijke keus. Leiderschap dat voortkomt uit persoonlijk leiderschap is ervaren dat autonomie en zelfbeschikking belangrijke mechanismen zijn tot het geluk van een ander en ook jezelf. HR Professionals ervaren nogal eens wat moeite als het gaat om het nemen van leiderschap. Dat heeft te maken met de staf- en volgrol van de functie en vooral met de persoonlijkheid van de functiehouder. Die HR professionals die hun kans zien en weten waarin zij van toegevoegde waarde kunnen zijn binnen hun organisatie, durven de leiderschapsrol wél op te pakken. Bevraag jezelf of je sterk bent in het persoonlijk leiderschapsaspect. Als het antwoord daarop

“Het is het durven dromen van grote dromen met een gezonde realiteitszin. Pas dan sluit je aan op de behoefte van je organisatie en op de draagkracht van die organisatie.”

positief is, maak dan de overstap naar breder leiderschap. Vertaal als het ware jezelf naar een bredere rol waarin je niet alleen jezelf en je eigen functioneren aanstuurt maar ook je omgeving. De wil tot leidinggeven impliceert kiezen voor de ander, voor het andere. Pas dan ben je in staat om het verschil te maken.

3. Ontwikkel een visie

Wacht niet tot er om jouw visie gevraagd wordt. Pak de regie van het vak en stuur de organisatie naar een HR visie die zich eenvoudig laat vermengen met de visie van de organisatie. Ook als dat niet helemaal strookt met je professionaliteit. HR is niet het streven naar het onhaalbare en onmogelijke vanuit jouw (idealistische) kijk op het vak. Het is jouw professionele vertaling van wat jouw organisatie behoeft tegen de achtergrond van waar jouw organisatie voor staat en wat jouw organisatie wil bereiken. Het is het durven dromen van grote dromen met een gezonde realiteitszin. Pas dan sluit je aan op de behoefte van je organisatie en op de draagkracht van die organisatie. Juist in de complexe tijd waarin we leven, moet je je niet laten verleiden tot het invoeren van kenmerken van ons industrieel tijdperk: standaarden, processen, lineariteit, oorzaak en gevolg, precisie, defect, serieusheid, uniformiteit, analyse en control. Omdat onze context verandert, vraagt het van jou als professional leiderschap op de gebieden van flexibiliteit, wensbaarheid, creativiteit en innovatie. Ontwikkel een professionele visie tegen de achtergrond van die nieuwe context, passend bij je organisatie, maar die jouw organisatie ook vooruit brengt in die context. Als je blijft doen wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt.

4. Weet wat het van je vergt

Een heldere visie, een stip op de horizon, verwoord op een eenvoudige en begrijpelijke wijze. Zicht op de context. Duidelijkheid over kaders, maar een flexibele instelling over hoe de zaken bereikt gaan worden. Het lijkt eenvoudig, maar de werkelijkheid is weerbarstiger. Het is volgens Harvard Business Review een mythe om te denken dat je als leider alles zelf kunt en weet. Wat nu?

Servant leadership is in deze context zeker het onderzoeken en doorleven waard. Het helpt je in het realiseren van je visie door het potentieel van de groep te benutten, zodat je flexibel, wendbaar en creatief kunt reageren op de uitdagingen die je omgeving stelt. Kortom: een leiderschapswijze voor organisaties die succesvol én verantwoordelijk willen blijven ondernemen. Het is het kompas waarlangs je vanuit persoonlijk leiderschap koerst.

Leiders worden aangespoord om over zichzelf na te denken en verbinding te maken met hun eigen drijfveren, waarden en schaduwkanten, om vervolgens ook dat te zien en erkennen van anderen. Bij te dragen aan de groei van anderen. Zodat mensen tot betekenis komen, organisaties blijvende resultaten boeken en de samenleving zich duurzaam ontwikkelt.

5. Weet waar Servant-Leadership zich op richt

In de context van deze geschetste verandering, is het belangrijk niet in paniek te raken. Te vaak en te veel gaan we ons dan op van alles richten, zonder ons af te vragen wat het effect daarvan kan zijn. Weet dat Servant Leadership zich richt op de noodzakelijke ontwikkeling en op de praktische toepassing van:

  • Zelfkennis en zelfmanagement;
  • Collegiale relaties en autonomie;
  • Inzichten in de complementariteit van de kwaliteiten in een team en daar buiten;
  • Ontwikkeling door middel van waardering;
  • Focus op oplossingen in plaats van problemen;
  • Het benutten van de collectieve intelligentie én de wijsheid van de stille minderheid;
  • Een omgeving waarin je je vrij voelt om jezelf te zijn, vanuit puurheid;
  • Inzicht en erkenning dat niemand perfect is en dat dit ook juist niet nodig is;
  • Het besef dat je niet op jezelf staat, maar ook verantwoordelijkheid draagt voor de ontwikkeling van de ander en de samenleving;
  • Creativiteit en effectiviteit door de focus te verleggen naar waardering, verbetering, groei en experimenteren i.p.v. controle, fouten en angst;
  • Duidelijke communicatie en het elkaar uitdagen op onze ontwikkeling;
  • Het idee dat je de ene keer leidt en de andere keer dient.

Dat helder te hebben, helpt je richting te geven aan je organisatie en de daarin werkzame mensen.

6.  Het is geen tegenstelling

Het lijkt paradoxaal: Servant en Leader. Het idee van zachte heelmeesters is onterecht, duidelijkheid en aanspreken raakt het wezen van de Servant Leader. Sterker nog: de belangrijkste kenmerken onder Servant Leadership zijn: het accepteren van verantwoordelijkheid en daarop volledig aanspreekbaar zijn. Kan het duidelijker?

“Hoe groei ik zelf en wat doe ik om anderen te laten groeien in hun ontwikkeling, zodat we het beste uit ons zelf halen om in te zetten in een continue veranderende wereld?”

Een voorbeeld van dienen: de leider die vanuit het ontwikkelpunt van zijn medewerker een stap terug doet, hem voor de groep zet en daarmee vertrouwen laat zien in zijn kunnen en de ander zijn moment van leren laat ervaren. Dat motiveert! Een voorbeeld van leiden: de leider die de eerste stap zet, om te laten zien dat dat kan, met een mogelijk risico van falen, maar net zo goed met de mogelijkheid van slagen.

Belangrijk is ook dat jij je als leider met regelmaat de vraag stelt:

Hoe groei ik zelf en wat doe ik om anderen te laten groeien in hun ontwikkeling, zodat we het beste uit ons zelf halen om in te zetten in een continue veranderende wereld?

7. Wat is de betekenis van Servant-Leadership voor HR

Het vergt moed van HR. Het moderne HR team heeft de drive om voorop te lopen en tegelijkertijd dienend te zijn naar haar interne klanten. Start met het eigen team, ga zelf aan de slag met het gedachtegoed van Servant Leadership, om op een later moment je doorleefde ervaring en expertise in te brengen bij andere teams.

  • Weet je als HR alles beschouwend wel wat jouw drive en die van je teamleden is? Wordt er al oplossingsgericht gewerkt en doe je al aan feedforward in plaats van feedback?
  • Hoe kan HR meer agile worden, sneller afstemmen, behendiger, flexibeler acteren ten behoeve van de visie van de onderneming?

Voordat we in de valkuil van instrumenten stappen, is het van belang een gesprek met elkaar als HR professionals te voeren, over de HR visie en de HR drive om hier iets mee te willen doen. Vanuit de kwaliteiten en de toegevoegde waarde van HR. Dat gesprek, dat onderzoek met behulp van het gedachtegoed vanuit Servant Leadership is de uitdaging.

8. Wat betekent het voor het HR instrumentarium?

Sta stil bij de vraag: wat laat HR los? Welke instrumenten zijn een overblijfsel uit het industriële gedachtegoed en niet meer passend in deze context?

  • Klassieke medewerkers-tevredenheidsonderzoeken, die voortkomen uit oorzaak en gevolg denken;
  • Competentiemodellen die ons vastzetten in standaard denken;
  • Performance management, waarin we beoordelen op prestaties uit het verleden en dat wat niet goed gaat en beter moet.

“HR is toe aan vernieuwing! Laten we het HP noemen, Human Potential. Van daaruit denkend maken we het verschil, startend vanuit persoonlijk en dienend leiderschap.”

Durf als HR je nek uit te steken en aan te geven dat het instrumenten zijn die voortkomen uit industrieel denken. Een leider doet de 1e stap en moedigt de anderen aan. Nieuwe HR instrumenten mogen meer hebben van “Probeer, Potentieel Development en Co-Creatie & Acteer”, als tegenhanger van het bekende Plan-Do-Check-Act!

Wat zouden vernieuwende instrumenten kunnen zijn, die gericht zijn op potentieel en ontwikkeling, zelfsturing en zelfbeschikking, drijfveren en verandervermogen?

Denk bijvoorbeeld aan:

  • 360”graden feedforward, gericht op Servant- Leadership kenmerken;
  • Coaching & learning on the job (passend in de 70-20-10 leerfilosofie);
  • Werkateliers waarin creativiteit, innovatie en collectieve intelligentie centraal staan;
  • Allignment van teams met visie, focus op de teams die een voorbeeld zijn;
  • Coaching van teams op luisteren, vragen en besluitvorming met behulp van o.a. appreciative inquiry en deep democracy.

HR is toe aan vernieuwing! Laten we het HP noemen, Human Potential. Van daaruit denkend maken we het verschil,  startend vanuit persoonlijk en dienend leiderschap.

9. Kies voor communicatie

Als HR leidinggevende ben je je bewust van het feit dat andere leidinggevenden en medewerkers een zekere mate van afhankelijkheid hebben ten opzichte van jou. Ze zijn afhankelijk van de mate waarin je met hen communiceert over jouw keus tot de toepassing van Servant Leadership in je organisatie. Enthousiasme en ‘aan de slag gaan’ is niet genoeg. De motivatie van jouw keus, de betekenis van Dienend Leiderschap voor mens en organisatie zijn sterke ‘verkoopargumenten’. Hoe meer je vertelt over wat Dienend Leiderschap met jou doet, des te groter is de kans dat ook anderen enthousiast worden en er ook mee aan de slag willen. Wees ook bewust van het feit dat er verschil zit tussen incidentele communicatie en het staccato van de herhaling. Blijf erover spreken, niet als een zendeling maar als iemand die weet waar het over gaat en die

“Alles wat onder je zit is een reflectie van jezelf. Gebruik de ander als spiegel en spiegel de ander. Niet vanuit een verwijtend mechanisme, maar als methode om te groeien en groei te bewerkstelligen.

mensen bevraagt over wat de betekenis van Dienend Leiderschap voor hen zou kunnen zijn. De werkelijkheid van mensen bestaat namelijk niet uit feiten, maar uit mogelijkheden. Hen meenemen en laten nadenken c.q. dromen over de mogelijkheden voor hen, zal snel leiden tot enthousiasme.

10. Wees het voorbeeld van je keuze

Last but not least: het belangrijkste is niet alleen te spreken of te communiceren over Dienend Leiderschap. Het gaat om jouw voorbeeldgedrag, daar wordt het meeste naar gekeken. Soms bestaat de neiging het bij praten te laten. Stel je regelmatig de vraag wat Dienend Leiderschap voor jou betekent als het gaat om het stellen van een goed voorbeeld. Dat impliceert ook het maken van fouten op voorwaarde dat je daarop aanspreekbaar bent en je kwetsbaar durft op te stellen. Informeer mensen over je keus en vraag hulp door om feedback te vragen. Op die manier schep je ook een omgeving waarin feedback als leermiddel, normaal wordt. Tegelijkertijd toon je daarmee aan dat je het samen doet. Alles wat onder je zit is een reflectie van jezelf. Gebruik de ander als spiegel en spiegel de ander. Niet vanuit een verwijtend mechanisme, maar als methode om te groeien en groei te bewerkstelligen. Start vanuit jezelf!

Wil je weten wat Servant-Leadership voor jou kan betekenen? Bezoek dan de website en bekijk onze uitgebreide programma’s in de Academy.

Daan Fousert

Daan Fousert (1947) is redactielid en auteur voor Pioniers Magazine. In de redactie is 'leiderschap' zijn aandachtsgebied. Daan wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van Servant Leadership in Nederland. Hij schreef diverse boeken over Management, Human Resources en Dienend-Leiderschap. Zijn professionele focus is gericht op de volle breedte van leiderschap en de ontwikkeling van mensen. Momenteel is hij algemeen directeur van Servant-Leadership-Leadership Solutions. “Het oude leiderschap is dood, en om het nieuwe aan te duiden hebben we allerlei woorden nodig die de aandacht in feite alleen maar afleiden van waar het werkelijk om gaat. Al die adjectieven verhullen dat we bij leiderschap geen eigen, grootse connotatie meer hebben. Ik heb me verbonden met dienend leiderschap, maar die term omvat niets wat met het woord leiderschap alleen niet ook te duiden valt. Echt leiderschap ís dienend. Al het andere is geen slecht leiderschap, het is géén leiderschap. Hou het simpel.” Daarnaast is Daan beeldhouwer en auteur van inmiddels al weer 6 romans.

Geef een reactie